“药品与耗材改革”对医院运营管理的影响及对策分析

荣晓霞，李宗琴，谭瑛

（四川绵阳四0 四医院 运营管理科，四川 绵阳）

0 引言

公立医院改革目前已进入深水区，本地区公立医院相继实施药品与耗材零差价改革，公立医院用于维持日常运行的收入来源相应减少。在此背景下，医院在确保医疗质量的前提下，迫切需要提高运营效率和效能；效率是通过优化医院科室的内部管理获得，效能是通过发展医院科室的外部经营获得。医院经营要扩张，要效能，而管理要收敛，要效率，通过高效率实现高效能，这就是医院的运营机制[1]。

1 “药品与耗材改革”实施给公立医院带来的变化

1.1 本地区“药品与耗材改革”时间

2016 年12 月我省出台了《四川省推进医疗服务价格改革实施方案的通知》(川发个改价格〔2016 〕580 号)，从 2016 年12月20 日起，本地区公立医院执行药品零差价相关政策[2]。2018年7 月我省出台了《四川省发展和改革委员会等三部门关于四川省公立医院取消医用耗材加成的通知》（川发改价格〔2018〕328号），从2019 年7 月19 日起，本地区公立医院执行耗材零差价相关政策；这是自2015 年开始的全国取消药品加成的热潮后，医疗改革的再度加码，医疗机构告别“以药（耗材）养医”历史。

1.2 “药品与耗材改革”前后政策变化

1.2.1 “药品与耗材改革”前相关政策

过去，按照相关政策，公立医院在使用药品时可以按进价的15%比例收取加成费用，在使用医用耗材时可以按进价5%-10%不等的比例收取加成费用，是医院主要资金来源之一。当实施之后，公立医院将不再获取药品耗材销售带来的利润，但医院的开支并没有减少，这对医院是资金产生了无形的压力。

1.2.2 “药品与耗材改革”后相关政策

取消药品加成后，国家按照“7：2：1”原则进行补偿。即公立医疗机构实施药品零差价后的合理减收收入的70%通过调整医疗服务价格来给予补偿，其中重点偏向大型设备检查、检验，透析、ICU 等涉及特殊群体治疗项目；20% 通过财政补偿；10% 通过医院内部加强管理，降低成本自行消化。取消医用耗材加成后，国家按照“9：1”原则进行补偿。即公立医院取消耗材加成合理减收收入的 90%，通过调整577 项医疗服务项目价格进行补偿，其中手术类项目占559 项；余下的 10%，则通过医院内部加强管理，降低成本自行消化。

1.3 “药品与耗材改革”对公立医院经济的影响

据相关文献调查研究显示，2017 年四川省397 家公立医院执行药品零差价后，对药品取消加成前(2016 年1 月-11 月) 和药品取消加成后(2017 年1 月-11 月) 两年数据进行对比分析得出，全面执行药品零差价后调整医疗服务价格增收101248.04 万元，政府补助34315.3 万元，共135563.34 万元， 减少收入201710.71元，缺口66147.37 万元， 该研究显示执行药品零差价后调整医疗服务价格增加的收入和财政补助的金额不能弥补取消加成后减少的药品收入[3]。有此可见，新医改模式下药品零差价实施对公立医院经济的巨大影响。然而，2019 年随后实施的耗材零差价将会对医院的经济带来更大的冲击。

2 新形势下公立医院运营管理的几点思考

2.1 加强医疗内涵品质建设，提升医院总体水平

围绕“做强优势、发展特色、扶持一般”的原则，科学制定学科发展规划，利用DRGs 等管理工具，对科室病种的结构、难度、三四级手术比例等进行全面分析，结合各专业目前的现状和未来发展的目标，确定各专业及医生的主攻方向。本着“院有重点，科有特色，人有专长”的建设思路，选择在本地区、本省乃至全国范围内较有影响的病种及学科，走差异化发展路线，打造具有特色的诊疗中心，进一步提升医院、专业的整体水平，扩大医院核心竞争力[4]。

2.2 优化医疗费用结构，提升运营效能

2016 年取消药品加成后调整了大型设备检查、检验，透析、ICU 等涉及特殊群体治疗项目。2019 年取消医用耗材加成后共调整医疗服务项目577 项，包括中医、病理、精神、康复、手术等体现劳动价值的项目，其中手术类项目559 项，平均调整幅度控制在20%左右。由此可见，治疗项目的开展是医院非药耗收入的重要来源之一，手术的量和手术技术难易程度是医院下一步主功的方向，医院势必要进一步提高业务能力，优化医疗费用结构，增加非药耗收入，提升运营效能，体现医务人员技术价值。

2.3 利用DRG 进行成本核算，进一步加强成本管理

随着医保支付方式的改变，药品与耗材的改革，公立医院从此迈入了“成本时代”。医院要想效益优化，必须进行成本核算，医院健全成本核算相关制度，并在医院文化建设中充分体现成本管控的重要性；财务部门调整绩效方案，将科室成本与绩效紧密连接；科室建立成本管控相关奖惩规定，将考核结果与个人的绩效挂钩，让成本观念深入全院每一位职工的头脑中；由具备医学背景且对分析对象充分了解的人员负责成本项目的核算工作，实时监测成本项目，将异常结果及时反馈给相关专业及专业负责人。通过DRG 管理工具的应用，实现全过程的成本管理，找到盈亏的平衡点，有效的指导科室如何达到成本管理目标，真正实现业财融合。

2.4 药品耗材物流化，提升医务水平、降低医疗成本

“药品耗材零差价”后在医院更多的体现了它们的公益性，而不再产生直接的经济价值。在这样的背景下，公立医院可以尝试通过与第三方社会化资源合作，采取SPD 物流模式、药品耗材托管模式、第三方物流模式等合作方式，对其流转过程、数量、存货量进行实时监控。采用科学先进的物流运营模式，解决库存积压带来的损失，让医院有更多的时间和精力用于提升医疗服务水平，降低医疗成本，实现医院、患者的供赢。

2.5 做好科室运营分析，助力实施精细化管理，提高运营效率

医院是由不同的科室构成，各自有其相应疾病构成特点和专业发展的阶段，医院需要做精细化分析、合理分解配置。用精确的数据来分析指导工作，从数据中纵观全局、判断趋势、查找问题。按月、季度、年度对医院各专业通过比较分析法与同期数据、同行业数据进行对比分析，找到差距，拟定下一步发展方向；通过结构分析法分析科室收入结构、疾病收治的权重，了解科室收入结构的明细以及核心业务的具体情况，帮助和指导科室提升核心竞争力；通过因素分析法，帮助科室找到差异形成的原因，从而针对原因进行有效的改进；通过本量利分析法，对科室加强业务量、医疗服务价格、成本、结余等数据建立数学模型，计算项医疗服务的保本点、保本额，为科室设备购置的可行性、科室运营决策提供有用 信息[5]。通过对各学科的深度分析调查，把学科迫切需要医院协助及解决的问题带到医院管理层，向医院提供有价值的信息，做好科室与医院之间的桥梁，全面提升医院精细化管理水平，从而提高医院运营效率。

3 结束语

总之，在医疗改革快速推进的今天，公立医院需要积极发挥“药品耗材零差价”的公益效应，同时健全成本核算相关制度，加强成本管控；利用DRG 等管理工具，分析科室运营效率，优化医疗费用结构，提升科室核心竞争力；尝试新的药耗流转模式，降低医疗成本，助力医院精细化管理，最终促进医院的健康可持续发展。