多措并举推行企业全面预算管理

詹国静

一、背景及意义

全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，全面预算管理作为综合性较强的现代企业管理模式之一，在我国国有企业中越来越受到重视并运用，逐渐成为国有企业内部管理和控制的核心手段和方法，对企业的发展起着举足轻重的作用。当前，企业面对的各种经济关系日趋复杂，尤其是年初突发的新冠肺炎疫情及客观存在的疫情常态化之后，企业要生存发展，就必须充分认识全面预算管理的重要意义，科学编制全面预算，有效运用全面预算管理手段，提升战略管理能力，才能使企业不断提高竞争力，在市场上立于不败之地。

二、正确把握全面预算

全面预算反映的是企业在未来某一特定期间的全部经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以经营计划为起点，进而对收入、成本、费用及现金收支等进行预测，并编制财务报表，反映未来期间的财务状况和经营成果。全面预算包含的内容不仅是预测，而且是企业根据中长期规划及短期的年度经营计划，是对企业内部各个部门的经济业务进行梳理和控制的过程。实施全面预算有助于减少企业经营风险与财务风险，有助于实现企业战略目标，有助于促进内部各部门间的合作与交流。

三、市场竞争中企业预算管理存在的问题

（一）预算编制依据不充分

预算编制依据不足是企业预算管理中常见的现象，企业发展战略的明确指导不够落地，或企业的实践活动与之相脱节，都会造成编制的预算缺乏必要的客观性。这种预算一方面经不起市场的检验，另一方面在预算执行过程中会形成较大差异，甚至根本无法实现既定目标。

（二）预算编制方法不够科学

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。很多企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性，形成惯性思维模式。这种预算没有结合本部门的事业发展计划、职责和任务测算，对预算年度收支增减因素的预测没有体现与发展计划的一致性。预算实施方案缺失或不够细化，不足以指导业务具体实施，造成预算开支范围随意性大，与实际业务关联度不够，支出标准超出合理范围。

（三）全面预算管理与全员协作机制不顺畅

全面预算管理的开展是一项需要企业全员参与的工作，它将企业各部门的生产经营活动进行统一协调和有效组织，从而完成企业发展目标。更多的企业普遍认为，预算管理是一项单独开展的工作，与企业各板块业务流程和约束不能有机配合，可能会出现职能重复，规划冲突的结果，不仅无法为企业发展铺平道路，反而成为企业战略发展的绊脚石。因此，全面预算管理必须要求全员参与，各部门协调配合，才能够实现最终目标。

（四）全面预算管理考核机制不明确

全面预算管理制定后，最重要的目的是组织实施，从而实现其重要价值。预算不是完全精准无误的，因此，在实际应用中，需要根据具体情况作出合理的调整和纠正。这个过程就是企业对自身预算编制的校验过程，也是企业业绩评估过程。在动态调整和纠正过程中，才能够发现不足并进行改正，并在今后的预算管理中尽量避免同样的问题重复发生。虽然许多企业已经开展了较为完善的预算管理工作，但对其真正的实施效果、运用价值并没有进行深刻考量，缺乏完善、科学、合理的考核和评估机制，这也是制约预算管理的影响因素。

四、全面预算管理对策及建议

全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。推行全面预算的关键方法，主要依靠以下几方面措施。

（一）完善全面预算管理制度体系

全面预算管理包括战略目标制定、年度目标分解、预算编制、执行控制、分析调整、考评奖惩等内容。全面预算管理是实现企业战略目标有力的保障手段。因此，从战略上考虑，企业必须加强顶层设计，调整或完善全面预算管理模式，助力战略目标实现。

（二）采用科学的预算编制

科学的预算编制是落实预算管理的重要保证。通过细化企业发展规划和年度经营目标，对企业整体经营活动进行一系列量化的计划安排，便于对预算目标监控执行。预算收入的预测和预算支出的方向要科学精准把握，要与国民经济社会发展状况相适应，要有利于促进国民经济协调健康、可持续发展；支出测算的过程要有理有据，列支范围合理，支出标准有据可依。预算定额符合行业与企业行业标准，区分轻重缓急安排项目。科学合理的全面预算，一定是建立在信息充分预算指标符合实际的基础之上，并经过科学的编制程序，在企业的各个部门经历一个自上而下、自下而上的编制过程，这就要求编制预算须最大程度地让员工参与，以增强预算的认可度，促进企业管理水平的提高。

（三）制定预算目标要符合实际

全面预算管理的核心是预算的目标管理，预算目标还要符合企业内部经营的客观实际，与企业的生产经营能力、运营水平和市场占有份额相适应，不能过高或过低。同时，在集团化企业中，预算目标要成为体系，各子公司、分公司的目标要相互协调，形成一个有机整体，实现集团对各子、分公司的计划、监督、检查和考核。

（四）提高预算执行能力

全面预算管理是一个计划和控制的系统，其核心在于预算控制，包括优化企业的业务流程控制，将控制责任层层落实，对于预算内的经济活动，根据其重要性设计不同的业务流程，由相应的部门根据预算实施控制。严格控制预算外事项的发生，需要进行预算调整的，应严格按照预算调整程序执行。规范企业的各项业务流程，才能保证事前与事中控制的执行力度，从而最大限度地减少差异的发生。通过对市场的营销运营手段，打开市场占有份额。对成本、费用支出实施有针对性的控制，有效降低公司的营运成本，开源节流，实现企业的经营目标。

（五）重视信息化对全面预算的促进作用

财务人员在预算管理中应适应新的财务管理理念，将预算管理工作的重心，由事后的会计核算向事前、事中的财务信息管理、财务分析转移。因此，需要在预算管理过程中，对大量的财务数据和业务数据进行收集、整理、计算、分析，借助信息系统进行数据比对和分析，使企业能够系统、高效地利用各种信息。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。利用信息化系统推进业务流程规范化，是做好全面预算分析的有力抓手。企业应重视该项功能的引进和利用，借助信息化手段推进全面预算管理。

（六）对预算执行过程和完成结果实行全面追踪问效

企业各部门在运营、营销及相关的各项活动中，要严格按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算的执行。在项目执行阶段，要建立严格的内部审核制度和成果报告制度，以对预算进程资金使用情况进行监督，对阶段性成果进行考核评价。在预算项目完成阶段，要及时组织验收和总结，便于及时对预算进行分阶段考评。

五、结语

当企业经营不断发展和壮大时，科学的全面预算不仅是各级各部门工作的控制标准，也是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准。当实际执行结果与预算发生较大差异时，企业可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理调整经营活动；当企业经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。因此，多举措推行企业全面预算管理，需要企业各个部门的相互配合，以达到对企业生产经营实施有效控制，从而使全面预算管理在企业战略中发挥更大的作用。