构建和美术馆

2020-12-23冯白帆邵舒

画刊 2020年11期

冯白帆邵舒

冯白帆：是什么原因让创办人决定建造一座美术馆的？在建造建筑设计方面，他们最初的设想是怎样的？

邵舒：从功能上说，建立和美术馆首先是要系统化、正规化地管理创办人多年来的艺术收藏，然后是通过提供公共艺术教育和文化传播来反哺地方文化，让企业能够更好地回馈社会，承担更多的社会责任。因此，和美术馆建筑的设计理念最初是由地域性和核心藏品的属性来决定的。首先，创办人需要展现出对中国古典文化的传承，这种传承绝不能只是简单地把古典元素展现出来，而是要继承文化背后某种精神层面的东西。其次，希望尽量能够体现出岭南文化地域性的特征，还有就是美术馆能融入本地的建筑景观，进而与本地文化和当代文化结合起来。

冯白帆：创办人从一开始就敲定了安藤忠雄的设计方案吗？邵舒：最早应该是找了三家事务所来做设计规划的，丹麦一家、美国一家，还有安藤忠雄。之所以最终选择了安藤忠雄的方案：一方面是因为他是世界上设计美术馆、博物馆最多的建筑师，已经设计过88个了；另一方面是在所有的方案里，他的方案最有可能和顺德的本地文化、跟周边的景观良好地结合在一起。他基本上不参加投标也不参加竞标，在中国的大型建筑项目的选择上也很谨慎，但几轮沟通下来还是觉得他的方案比较合适。

冯白帆：安藤忠雄对这座美术馆抱有怎样的期望，或者说他的设计理念是什么样的？

邵舒：我觉得他的设计方案对他本人而言，在理念和技术层面都还是有一些挑战的。用安藤自己的话说，在形式上，他希望体现出简单和复杂、静寂和活力、向心力和扩散力等因素之间的张力和配比。同时它还要符合一座城市美术馆的要求，要把各种相互对立的特征融合起来。最终就是大家见到的这座由简单的圆形和方形构成的建筑形体。作为中心的圆形，其重心和尺度伴随着高度发生偏移，产生了一种由内到外、由建筑到城市，缓缓扩散的视觉效果。

对岭南文化的强调也是和美术馆建筑设计的重要侧重点。他希望将每个建筑的固有文脉最大限度地发挥出来，创造出只存在于此处的独一无二的建筑。这也是他建筑设计一贯的主题。他认为岭南文化是受到中华文化发祥地——中原地区正朔文化思想很深的影响的。因此，这座美术馆的设计是中原古建筑“天圆地方”观念的传承，也是象征性纯几何学立体的交错而创造出的光影礼赞的建筑风景，更加酝酿出了场地的跃动感。这些便是独一无二的和美术馆的个性。在“调和”的同时又“混合”，便是和美术馆之“和”。我是很认同他的这种表述的，从现在建筑的结果上看，基本上也实现了他当时的想法。

冯白帆：在建设过程中有没有遇到什么问题？

邵舒：整体上来说，国内在浇筑清水混凝土方面的产业工人素质和施工技术方面肯定是存在各种各样的问题的。来到和美术馆之后，我做的第一件事就是审阅建筑图纸，与安藤研究所对接相应的建设工作。安藤的建筑从设计理念到现场施工要求都是比较高的，而且一定要用本地材料、本地工人在本地制作。清水混凝土在日本建筑领域并不是非常特殊的建筑材料，技术也说不上先进，但是到国内情况就变了，贵了很多。变贵的原因不是因为材料多贵，而是因为管理成本大幅提高了，国内目前并没有形成很专业的团队，都还是用的普通工人。按照设计标准，整个清水混凝土的内部结构要完全裸露在外面，不加任何外部装饰。因此，很多工人从意识层面就不太理解为什么施工标准那么高，刚开始很多人还以为他们做的只是内部，其实这就是外立面了，施工标准就相应地提高了很多。我们不得不把与安藤研究所合作的现场监理青木洁请了过来，重新进行培训，告诉他们施工的标准和要求是什么，怎么做才能达到这些标准和要求。不仅如此，我们还专门在工地上划出一块区域制作大样，一遍一遍地进行实地制作和培训。等墙体凝固，拆掉模板再请青木洁过来看，不达标就重新做。最后，建筑大样试做了四五遍才允许到美术馆建筑现场施工。整个过程就是不断地返工、不断地学习。

冯白帆：那么美术馆的定位、方向和文化属性方面后来也有所调整吗？

邵舒：除了建筑方面，这些方面的变动是最大的。和美术馆定位和方向的调整实际上后来也迫使建筑施工做出了许多调整和改善。我过来之后，在管理建筑施工的同时就根据现有馆藏的藏品结构对美术馆的定位、发展方向进行了分析。因为当时我在龙美术馆的几个场馆已经积累了一点经验了，所以确实发现了一些需要调整的地方。之后，我就非常直接地向创办人提了很多尖锐的问题。比如美术馆究竟想做成什么样，美术馆的根本诉求是什么，创办美术馆的意图到底是什么。这些问题都不能模糊。国内民营美术馆的设立动机有些还是比较复杂的。好在创办人当时的回答很认真，也很诚恳。在后来的接触中，确实也有所印证。做这个美术馆基本上没有其他的诉求和企图，挺纯粹的。

冯白帆：你是什么时候正式入职的？入职后面临的是怎样一种状况？

邵舒：正式入职是在2017年下半年，当时从建筑施工到美术馆团队筹建都只是刚刚开始。首先要解决的就是顺利推进工程建设进度的问题，刚才聊过了。第二是和创办人进行高频次的沟通，为美术馆制定详细的发展规划、运营规划、财务管理流程等。每个星期我和創办人都要见面详谈，这个过程大概持续了一年，解决了许多具体的问题。比如美术馆的资金如何划拨，怎么保证美术馆长期运营下去，甚至规划出了美术馆未来10年的预期报表。

除了工程进度，当时最关心的是运营方面的保障。因为从最根本的层面上说，企业做民营美术馆大都是以兴趣为初衷的。兴趣，就意味着是拿闲钱来做美术馆，这就很容易受到企业效益和心态的影响，甚至会受到股票涨跌的影响。这是民营美术馆经常会遇到的情况。资金保障如果不稳定，对于美术馆运营的伤害是非常大的。在这方面我和创办人一起做了大量工作，未来将会通过基金会的构架来保证资金的稳定性。其实做美术馆并不见得要有多么巨额的资金，但是稳定是第一位的，毕竟这是一家新美术馆，前期的资金保证是非常关键的。所以我当时根据以往的行业经验，按照美术馆的空间尺度，初步估算出来每年大概的展览费用和运营费用，再扩展到未来10年，根据行业经验做一些预估模型，测算运营费用的上限和下限；然后再具体计算出什么时候才可以逐渐稳定营收，要慢慢把盈利模型做出来，计算方法也要做出来，都是一些非常具体但对美术馆健康发展非常重要的工作，统计学、财务管理等，基本上把我掌握的技能都用上了。

冯白帆：你刚才提到入职以后对美术馆的定位进行了调整，为了配合这一调整，后来的场馆建设也做了相应的调整。这似乎是个综合性的调适过程，能详细谈谈这方面吗？

邵舒：和美术馆最初的定位是以岭南文化和顺德的区域性为核心的，收藏导向和服务导向总体上也比较传统。后来在美术馆建筑调研时，我们发现整个珠三角地区其实有着很好的经济基础，虽然顺德并不是一个大型城市，但人均收入并不低，因此当地居民的一部分高端文化需求并没有得到满足。同时，这一地区的交通条件和地理区位都是比较理想的，这会让美术馆的辐射范围有所扩大。实际上并不仅仅是顺德区域性美术馆的概念，和美术馆的潜在公众会涵盖佛山及广州的部分地区。所以辐射区域的预值要做出相应的调整。

同样的，本地和周边地区观众的接受度也是我们考虑得比较多的部分，这一点也促使我们在展览门类和服务定位方面做出了调整。从目前调查的结果来看，和美术馆辐射区域内的公众可能仍旧会倾向于视觉上比较直观的内容。这意味着过于学术或前沿导向的艺术展览活动需要通过一定时间的传播和培育才能被本地区的公众所接受。因此在美术馆的头几年，我们制定的展览方案是比较综合性的，除了专业艺术领域，还涉及其他品类的展览，目的是让观众们有一个接受的过程。为此我们专门设立了一个子品牌HEM2，专门负责与本区域的观众展开多元化的开放交流，比如读书会、分享会、小型音乐会、影片放映会、美术馆露营等。相应的，我们对和美术馆的展览及典藏研究部和公共项目部也提出了更高的要求。一方面要对藏品做学术性的专业输出；另一方面要通过举办公共教育活动来搭建从学术到公众的桥梁，尽可能地把艰涩难懂的艺术以浅显的方式让观众接受，兼顾学术性和视觉呈现的平衡。我们应当提供的是一个品类比较丰富的艺术平台，让观众可以接触到各式各样的艺术作品，进而培养出自己的品位，做出自己的选择。它的服务面向不应该仅仅是专业观众，它应该是面向未来、面向大众的。

有了这些定位和方向的调整之后，再回过头来看建筑本身，就能够发现当初规划设计存在的问题和某些短板了。但建筑规划已经定好，有些部分可以在施工过程中进行调整，有些则是没有办法更改的。比如现在每层3.8米的层高对于当代艺术品来说就有点低了。但最后的结果是无法更改，所以在挑高空间方面还要想另外的办法来克服。还有一些能够实施的调整大多是针对美术馆实际使用和功能方面的。改动最大的是库房，我们根据现场情况对整个空调系统進行了调整。这部分设施按照美术馆标准应该是独立电源、独立机组，完全自成体系的。其次是对展厅的承重和运输的动线进行了比较大的修改，因为美术馆未来将会有运送大型展品的卡车经常出入，所以一定要保证从市政道路到美术馆卸货口畅通无阻。有很多美术馆在建筑周边为了视觉效果做了很多功课，但大型运输车辆开不进来，二次运输的隐患是比较大的。和美术馆在这方面的要求是卡车可以直接进到卸货区，解决卸货的安全问题，所以后场区原来的开放式的门洞改成了现在的通道。这个改动比较大，需要改动建筑的外立面，再加上一个大型的卷帘门，我们和安藤研究所沟通了许多次。改动之后，运输车辆可以直接开进展厅里，保证了大型作品可以运进美术馆进行安装。日本的美术馆其实很少遇到这样的情况，如果按照原来的设计规划，可展作品的尺寸会受到很大的限制。但如果按照我们的标准进行改动，地板、楼板的承重能力，表面石材的抗压能力标准都会有所变化。最后还是按照我们的意见进行了一系列的更改，比如原本的木地板改为了加厚石材，地面耐磨程度和抗压力也有所提升，只有这样，标准的集装箱卡车才能够直接进入展厅，这对将来的运输和布展是非常重要的。

另外一部分改动比较大的是弧形玻璃，考虑到成本，我们全部改成直线玻璃了。原计划是弧形玻璃，光这一项改动就节省了500多万元经费。幕墙并不是展览的一部分，而且改动之后并不影响建筑的整体外观，所以我们就采用了制造技术更加成熟、也更节省成本的方案。其他各方面大大小小的改动还有很多处。不过这些改动都是按照中国美术馆的工作流程和经验进行的，目的是让未来的展馆具有更强的承载力，功能也更趋于完善。比如：电力负荷要支持未来开发布会做活动的需要，楼板要考虑承重和耐磨，空调什么标准，水电如何接入，等等。这类事情其实非常烦琐，工作的复杂度和强度都是很大的。在建筑现场的专业建筑师很多，但是他们对美术馆相关的建筑标准和要求实际上并不熟悉。

冯白帆：软件方面呢？比如团队管理制度等是如何逐步建构起来的？

邵舒：先说团队吧。刚开始的一年，所谓的团队只有我和另一个负责行政的文员，负责各种文件资料的起草。当然，工程团队大概还有二三十个人。一开始找合适的人挺难的，试了各种方法都不太理想。在当时这是项很重要的工作，基本上走到哪里都会留意是否有合适的人选。后来陆续招了一些人，也遇到了不少反复和挫折，花了很长时间才逐渐明确了和美术馆员工的招聘标准，也积累了一定的选人经验。团队的建设实际上和管理机构的逐步完善是分不开的。和美术馆在组织机构架构方面最早也是按照美术馆行业的通行架构去做的。先按照常规的架构进行搭建，然后在实际运行的过程中再进行比较有目的性的调整。比如一开始，我把自己手中原有的、过于集中的权限进行了分散和下放，做得比较彻底，大部分事情都由各部门员工根据自己的判断进行决策。后来发现这样也有弊端，分权的“度”在实际运行中很难拿捏。然后，管理层又经历过一段集权化管理的时期，这个时期主要是以提升效能为目标，经过一段时间的实践与摸索，逐渐形成了美术馆自身的管理体系。大体上说，和美术馆的管理架构经过了从集权到分权再到适度集权的这三个阶段。在此期间，美术馆的部门结构也调整了很多次，各部门的名称、职责、工作内容、工作方式、协同方式等方面都是逐步磨合出来的。我相信后期根据美术馆的需要还会继续进行调整，人员也会进一步扩充。

冯白帆：现在和美术馆的管理构架是怎样的？是什么因素决定了目前的管理构架？

邵舒：和美术馆目前分成了3个部门。按照常规架构，大部分美术馆是把业务部门放在第一位的，但我认为更合理的安排是把运营管理部放在第一位。这样做可以综合部署美术馆里面所有的事情，管钱、管事、管人。大家常说的让专业的人干专业的事这个思路本身并没错，但我觉得还是需要一个部门进行总体的统筹安排，把专业的人管理好。和美术馆的运营管理部就是能够总体统筹所有美术馆事务的一个部门，这个部门现在有3个在职员工。

第二个部门是业务部门。和美术馆的业务部门实际上是传统美术馆组织框架中多个部门的合并。按照通常的惯例，应当设立一个展览部门、一个学术研究部门。和美术馆把这两个部门进行了合并，变成了“展览及典藏研究部”。这个部门现在是人最多的，占了美术馆人员的将近1/2，10个人左右。在整个部门的内部再进行典藏研究和展览的职责划分。

第三个是传播及公共项目部。最早和美术馆也是按照惯常标准设立了一个媒体宣传部和一个公教部。我是下了狠心把两个部门合并了。因为在我看来，公共教育也是美术馆的传播部门，一个美术馆的传播绝不是靠打几个硬广告、跟媒体合作两次就能做好宣传的，很多是口口相传，靠口碑相传。美术馆做公共教育本质上也是一种宣传，只是方式不同而已。根据我的经验，很多国内的美术馆公共教育部自己是独立成一个体系的，跟美术馆本身的关联性越来越弱，甚至跟美术馆的展览都是脱节的，这不是一个好方式。所以我现在要求公共教育要跟学术研究、出版物、教育活动、软硬广告、渠道推广同步运作。现在设立了传播总监、公共项目总监，这两个职位的负责人需要合力工作，整体打造美术馆对外的品牌形象，把展览内容，展览安排、布局、节奏等东西整合起来。在未来，我希望和美术馆能够用企业化的管理来运营，用品牌的形式来宣传，用专业的方法去做学术，该集权的集权，该分散的分散，形成某种有机联动的管理体系。