企业核心员工培训激励对策研究

摘要：当今时代的市场环境中，各个企业之间的竞争呈现了白热化状态，这也是对核心员工的竞争。人才是企业最宝贵的资源，在其核心竞争力的构成中，核心员工比例占据了重要地位。所以，企业必须通过一系列的培训和激励政策来留住核心员工，减少因其流失而带来的损失。本文立足于企业核心员工培训和激励环节的薄弱之处，提出了有针对性的解决策略，希望能够为保证企业的核心竞争力提供一定的借鉴。

关键词：企业管理;核心员工;培训;激励对策

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）24-0083-03

一、引言

随着科学技术的进步以及生产力的调整优化，企业之间的竞争状态日益胶着，而人力资源的优势被突显，地位也得到了相应的提升。来自于美国的经济学家舒尔茨通过一系列的模型估算得出了一个结论：人力资源上涨3.5倍，利润将上涨17.5倍，该比例远远要比物力投资引发的利润增长数额要高。人力资源能够保证企业的核心竞争力，但是其最终依然需要借助于高质量的人力资源管理水平来实现这一目标，因此，针对核心员工群体而制定的培训激励机制至关重要。

二、核心员工培训激励遵循的原则

1.以人为本的管理原则

现阶段，针对于核心员工的内涵定义，暂时没有一个统一标准，普遍认为的观点是核心员工指的是在一个企业中，担任重要岗位职务，本身具有较高的职业技能和专业水准，能够把握重要资源，可以为企业的成长、经营、技术研发、销售等作出杰出贡献。通常高层管理人员、营销部门领导、核心技术开发人员是企业核心员工群体中的代表。因此，企业在确立核心员工培训激励机制之前，首先就必须遵循以人为本的管理原则，充分强调核心员工在企业发展中能够起到的积极作用，将其视为可以增值保值的最宝贵财富。所以企业需要提供一定的物质以及人力资源来确保核心员工群体的保值性和增值性。举例来说，比如建立分权制度，使得核心员工能够充分的参与到企业的日常管理和决策过程中，激发起主人翁意识，实际感受到企业对他们的需要，将个人的职业发展目标和企业的战略目标合二为一。以人为本的管理原则，有利于构建和谐的民主氛围，拉近核心员工和领导阶层之间的关系，企业的向心力和凝聚力也能随之提高。

2.以核心员工需要为原则

在针对企业的核心员工展开培训激励的过程中，需要考虑到多层次需求因素。参考马斯洛的需求层次理论可知，由于核心员工所处的层次有差异，所以设置的培训激励制度也需要有所差别。基层核心员工的需求属于生理层次的最基本需要，更加看重于物质报酬，所以可以提供奖金、福利、薪酬等激励方式，而中层核心员工更加倾向于社交需求以及安全感，除了最基本的獎金、福利、薪酬等激励方式以外，还需要为其提供一定的晋升空间以及培训的机会。高层核心员工更加倾向于个人价值的实现与企业对其的重视程度，所以可以采用分红、股权、晋升等方式予以激励，发挥高层核心员工的最大影响力，并且将其和企业紧密的联系在一起，构建一个整体。所以只有切实的以核心员工需要为原则，提供差异化的培训激励方式，才能真正的满足核心员工的多元化需要。

3.物质激励与精神激励互相搭配

不可否认的是，现阶段有诸多的企业单纯地采用物质激励的方式，忽视了核心员工在个人成就、职业发展以及尊重性方面的精神需求。作为最原始并且是永远存在的物质激励手段，确实产生了有效的激励效果，但是立足于经济学的层面出发，单纯性物质激励能够产生的效果是低于精神激励的。所以，需要将物质激励和精神激励相互搭配来形成有效的激励制度。精神激励作为一种内在的激励形式，可以让员工充分的感受到企业对自身的尊重，员工在工作的过程中也能够得到情感上的满足。除此以外，对核心员工采用的激励方式应当更加具有长效性。

三、企业核心员工培训激励环节存在的问题

1.薪酬体制缺乏科学性

相比于普通员工而言，企业核心员工具备如下特征：第一，人员数目少。虽然企业的核心员工在总员工数量中占据了较小的比例，但是却能够为企业提供较大的价值贡献。第二，可替代性小。核心员工由于自身具备突出的技能特长、优势资源，会对企业的发展产生重大影响，如果其脱离企业，极有可能会影响到企业的正常市场运营状态，需要重新招聘人员来填补岗位空缺，在此过程中，企业成本就会有所增加。第三，较高流动性。通常核心员工自身有着强烈的职场成长欲望，看重自我价值的实现，并且由于具备的商业价值较为突出，既能给企业带来贡献的同时又是企业成长过程中的潜在风险，离职率依然处于较高水平上。因此，为了激发核心员工的工作热情，许多企业都建立起了员工培训激励机制。但是培训激励机制犹如一把双刃剑。用的好，员工工作质量会大幅提高，用的不好，反而会降低员工的工作积极性，不利于企业的发展。经调查统计，企业员工选择辞职的原因多是因为对薪酬不满。这种不满体现在两个方面，外部比较不满和内部比较不满。前者是指当员工将自己的薪酬与其他类似企业的岗位薪酬相比较，如果存在差距就会产生不满情绪。然而薪酬的影响因素是多方面的，它是由地区、行业、企业规模等决定的，不具有外部竞争性，所以仅仅将类似企业的岗位薪酬数额进行比较是不科学的，但是员工往往不会注意到这一细节。内部比较不满就是员工也会将自己产出投入比值与其他员工的投入产出比值进行主观比较，或者将现在的产出投入比与过去的投入产出比相比较，一旦感觉到自己现在的产出投入比他人或过去低时，便会备受打击，产生不满情绪。造成这种不满情绪产生的另外一个原因是企业培训激励措施不合理，缺乏针对性。比如当普通员工和核心员工都有所贡献时，公司往往用统一的奖励标准，然而这两者之间是存在区别的，不仅是他们的贡献不同，核心员工还追求组织更多的回报和认可，如果不能和普通员工加以区分，会打消他们工作的积极性。这种无差异的激励方式不能满足核心员工的心理需求，也没有充分考虑核心员工岗位的特点，缺乏针对性。除此之外，企业福利制度也不够灵活，目前，我国大多数企业采用的是传统福利制度，对全部员工采取统一的福利标准，这样会让员工有种这是自己应得的心理，不能将福利激励作用最大化，还给公司的运营增加了成本。

2.培训制度缺乏有效性

如今的社会，科技就是第一生产力，所以企业的综合实力很大一部分是由该企业的人才资本决定的，衡量一个企业人才资本的多少就看员工的业务水平高低。因此，企业要投入一定的成本来对员工进行培训，致力于提高本企业的人力资本，同时也能吸引高质量人才。据报道，美国政府曾要求美国企业至少把工资总额的1%～5%用于培训;而法国政府要拥有100名员工以上的公司将工资总额的1.5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。但是我国企业对于培训环节的重视程度远远不够，极易导致人才流失。培训的投入是短期内不能获得相应回报的，所以企业从近期成本的角度考虑，就会减弱培训的实施力度，采用形式化、流程化的培训方式。此行为只能降低短期内的成本投入，然而会因为降低了公司的人才吸引力和员工的整体水平，造成更多的人才流失和利润缩水，长远的利益反而受损。除此之外，没有对核心员工的职业发展进行动态指导，因为随着时间的推移，核心员工的工作目标和擅长的工作领域是会变化的，如果没有对这些细节做好充分了解，就会导致职位安排不当，核心员工工作积极性降低。

3.绩效管理缺乏规范性

员工的绩效表现与公司的营业状况呈正相关，绩效管理尤为重要。对于核心员工而言，他们往往具有较高的绩效水平，同时也有很大的挖掘价值，尽管一个企业的核心员工数量不多，但却是企业绩效水平的主导因素，也是企业未来发展的重要源动力。因此，制定科學的绩效管理体系既能促进核心员工的发展，又能为公司带来长远利益。但是，目前许多企业并没有采取科学的绩效评估体系，一方面因为没有对绩效考核的意义以及考核标准进行深入研究，得出来的考核方案不够成熟、缺乏公平;另一方面，绩效评估过程由单一部门和固定员工长期负责，也会让评估结果有失客观，这样不仅会降低核心员工对绩效的期待值，而且也不利于公司员工之间的团结。

4.激励方式缺乏多样性

由马斯洛需求层次理论可知，个体是存在多个层次的价值需求的，不同的个体需求层次的分布也是不同的，这也就决定了企业激励机制要充分考虑各个核心员工的心理需求来制定。然而多数企业仍采用单一的激励机制。一方面，奖励形式单一，局限于奖金津贴类的物质奖励，忽视了精神奖励的重要作用。其实，对于核心员工而言，他们还存在着精神层面的需求，而物质奖励对他们的激励效果不佳，会随着时间的推移而降低对物质奖励的期待。所以，当企业只采取物质奖励的形式来激励核心员工，就没有考虑到核心员工的精神需求。导致他们的工作热情降低，工作质量也会受到影响。另一方面，没有充分发挥股权和期权的激励作用，股权和期权属于长期的奖励形式，能够促进员工与企业达成长期的合作关系，减少高质量人才的流失。同时也能将员工与企业紧密联系起来。但是我国在股权和期权激励机制建设上存在很大的缺口，很多企业并不采纳这样的方式，限制了核心员工以及企业的发展。

5.培训实施过程不够完善

国内诸多企业特别是中小规模的企业，对于培训的实施过程不够完善，针对于培训安排的讲课内容、讲课风格、培训效果等细节，并未有详细的提前规划。甚至受到人力资源成本的约束，很多企业选择了自己的员工来充当讲师，这种不具有专业性的培训使得培训的效果大打折扣。

总之，就目前我国大多数企业的情况来看，培训激励机制仍缺乏有效性和科学性。

四、企业核心员工培训激励有效路径

1.构建科学合理的薪酬体系

立足于核心员工的薪酬需要而言，该群体看重的除了物质条件以外，还有企业对自身的重视程度，也就是需要遵从物质激励与精神激励互相搭配原则。因此科学合理的薪酬体制不仅仅是为核心员工提供一定的物质报酬，还需要重视其在组织中的地位。借助于良好的、科学的薪酬管理机制，可以激励员工努力工作，在企业的发展中做出贡献。企业应该注重考虑核心人员工作岗位的差别，设置阶梯状的薪酬制度。举例来说，比如可以采用宽带薪酬制度，针对于薪酬变动范围以及多样化的薪酬等级，进行重新排列组合使其更加简洁，薪酬等级变少，薪酬范围呈现横向发展，随着核心员工自身能力水平的提升，所需要肩负的企业责任将增多，因此在原有岗位上只要绩效表现更加优秀，以后获得的物质报酬就会越高，这种宽带薪酬机制的运营可以帮助核心员工更加重视自身能力的提升。

2.建立健全培训机制

对于员工而言，通过企业开展的职业培训可以帮助自身的业务水平得以提升，企业通过培训也能够获得长久的经济利益，而且还可以稳定员工，推动工作积极性。作为人力资源管理的重要组成部分，员工培训在挽留核心人才和激励核心人才方面起到了不可忽视的作用。具体而言可以从以下两个方面入手。

第一，教育和培训模块。企业首先从核心人员的培训需求角度出发，先确定核心员工的培训目标，然后有针对性的制定具体的培训计划加以落实。举例来说，可以每个季度或每年安排核心员工去到相对应的培训机构或者是科研机构进行学习，提升其职业技能。条件允许的情况下，企业还可以和培训机构或者是院校合作，为核心员工提供更加专业、标准化的教育培训，或者是将核心员工派遣至总部或地方分公司，甚至海外的培训机构、海外大学等进行深入的技能升级。比如保洁公司，会根据核心员工的工作表现派遣其到中国香港、菲律宾、日本、英国、美国等国家以及地区展开工作，使其能够适应差异化的工作环境，自身的能力得到全方位的发展。

第二，落实职业生涯管理。企业身处于经济全球化多变的背景之下，必须要有规划的进行人才战略分析，才能为其有序化发展条提供动力。所以，企业应当重视核心员工的职业生涯管理，为其提供可行性的职业规划，这也将成为核心员工培训的重要举措之一。这样核心员工在开展工作的时候，能够树立清晰的职业目标，而且还可以感受到企业对其的重视程度和需要性。与此同时，企业应当创造有利条件辅助员工顺利的达成职业目标，比如开展多样性的职业发展活动，对身处于不同阶段的核心员工，企业需要针对其生活环境以及年龄阶段，提供更加具体的职业规划目标。

3.制定规范化的绩效管理机制

科学化、规范化的绩效管理机制可以将企业的战略发展目标和员工的个人行为紧密结合，所以，确立科学合理的绩效管理流程至关重要。首先要确定各个核心员工和其所属部门所承担的责任，加强各个部门之间的沟通协作。其次，绩效管理过程需要和薪酬体系紧密结合，以科学化、客观性的可衡量参考依据来决定对核心员工的奖励额度，更好地发挥绩效管理制度的激励作用。最后，绩效管理机制必须和激励制度相结合，针对于不同岗位、不同工作内容的核心员工采取差异化的激励手段，才能真正的调动其工作积极性，更多的为企业贡献价值。由于核心人员自身的职业水平处于不断的发展过程中，所以绩效管理机制应该是一个动态的制度，需要根据不同阶段来加以具体化的调整，使其能够更加符合企业对核心人员的管理需要。

4.落实激励制度

区别于企业的其他普通员工，核心员工更加注重工作成就感以及個人价值的实现。如果其在工作的过程中能够收获成就感、挑战性、归属感以及满意的工作报酬，那么工作本身就可以成为一种良好激励方式。除此以外，激励制度的具体表现可以有以下几项：弹性的工作时间、宽松的人际关系范围、灵活性的工作场所，能够参与到企业战略决策过程中，从事相应的管理工作等。激励制度包含了物质激励和精神激励两种，借助于以上这些具体的措施，核心人员可以获得相应的报酬，并且充分感受到自身的利益和企业的发展息息相关，由此树立更多的责任感和成就感，在展开工作的过程中，能够有更多的工作激情，自身的效率也能得到一定层次的提升，而且还可以借助于客观公正的晋升机制，获得更加满意的报酬回报。

5.科学评估培训过程

对于核心人员的培训已经脱离了基础培训，更重要的是一个拔高的过程。需要特别注意的是，企业在对核心人员展开培训的过程中，对于培训落实的细节需要有一定的考评，因此首先需要规范培训的内容，选择专业化的培训讲师，其次针对于最终的培训效果要有一定程度的预估，保证培训的合理到位，不至于造成时间以及人力资源成本上的浪费。身处于信息化的时代，企业也可以借助于线上培训、直播培训等多元化的培训手段，为培训模块带来更加丰富的选择。当代不少企业在人力资源的招聘环节，特意招聘培训专员这一岗位，就是需要有专业化的人才来开展培训工作，保证培训效果的科学化、有效化以及合理化，因此需要对培训专员这一岗位设置相应的绩效考核标准，以此来辅助达成培训效果。

五、结语

综上所述，核心员工作为企业综合竞争力的重要组成部分，起到了至关重要的作用。尽量的降低核心人员流失率是企业发展过程中不可忽略的关键性工作，因此可以借助于多样化的手段，比如构建科学合理的薪酬体系，建立健全培训机制，制定规范化的绩效管理机制，落实激励制度，科学评估培训过程等给予核心人员以更满意的培训激励，促进其工作效果的提升，为企业提供最大化的价值贡献。

参考文献：

[1]郑兰丽.制药企业核心员工激励体系设计——以N公司为例[J].东方企业文化，2019，（S2）：91～91.[2]时文婷.企业激励核心员工问题探讨——以荣盛物业管理公司为例[J].现代商业，2018，（2）：59～60.

[3]桑操.浅论城商行核心员工的培训激励对策[J].现代经济信息，2019，（04）：75～75.

[4]刘相英.心理契约、职业生涯规划在企业核心员工管理中的应用[J].人力资源管理，2015，（10）：107～108.

[5]陈效东.谁才是企业创新的真正主体：高管人员还是核心员工[J].财贸经济，2017，（12）：127～144.

作者简介：

李海燕，供职于上海隧道工程有限公司。