“军师”君智

蒋李

“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”“雅迪，更高端的电动车”“良品铺子，高端零食”……这些广告语，很多消费者已耳熟能详。

这几家企业的股价表现，亦是可圈可点。今年初截至10月9日收盘，中国飞鹤（06186.HK）股价涨幅为102%，雅迪控股（01585.HK）上涨508%，今年2月上市的新股良品铺子（603719. SH）涨幅为434%。

随着上述品牌日益壮大，它们背后共同的“军师”——上海君智企业管理有限公司（以下简称“君智”）也引起关注。这家战略咨询公司总部位于上海，除上述企业外，波司登、竹叶青、小仙炖等品牌都在与君智的合作中取得了一定成果。

品质供给和品牌供给

支点财经记者发现，客户选择与君智合作时，都或多或少面临着一些困惑。有些困惑具备普遍性，最典型的便是企业陷入了无效供给的泥潭。

“当国内市场从供不应求向供大于求转变，很多产业尤其是消费品领域，大多存在无效供给过剩、有效供给不足的问题。”君智联席总裁徐廉政对支点财经记者说。

如何做到有效供给？最基础的一定是产品品质，这需要有质量为先的价值观，需要质量管控体系和供应链体系的打造。但是，有效供给并非只有品质供给，还包括品牌供给——除了造出好产品，还要打造品牌差异化优势，让消费者觉得好。两者缺一不可，缺了哪一环，都会形成无效供给，让企业发展受限。

雅迪、飞鹤都曾面临无效供给的问题。

2000年，“禁摩令”在全国逐步推行，两轮电动车行业迎来了发展机遇。到2015年，中国两轮电动车年销量已达2500万辆。

雅迪创立于2001年，创始人董经贵颇为注重品质及技术研发。好的品质就能卖得最好吗？不一定。当时，雅迪的主要竞争对手是打价格战的高手，其产品均价更低，卖得也更好。而长居业内第二的雅迪，也始终把竞争对手的动作当成决策依据，并同步跟进：你推新款，我也推同类款；你做促销降价，我就降得更多。但是，该战略并未让雅迪的销量跨步进位。

原因之一便是雅迪不愿在品质上放松，但公司并未能让消费者准确地感知这一特质。举个例子——就算公司销售人员强调价低质优，但消费者会直观地认为“一分价一分货”，觉得“定价一样甚至更低，质量怎么可能更好？”而且，不放松品质要求，代表成本更高、利润更低。慢慢地，董经贵开始担忧雅迪将来会无力研发新品和开展技术创新。

与雅迪类似，陷入品牌供给不足的还有飞鹤奶粉。2008年三聚氰胺事件爆发后，国产奶粉企业可谓举步维艰。数据显示，2007年外资奶粉的国内市场占有率仅35%，2012年已接近70%，市场占有率排名前三的均为外资奶粉，消费者对国产奶粉的信心跌到谷底。

作为少数未卷入该事件的国产奶粉品牌，飞鹤曾在短时间内迅速发展。然而，城门失火殃及池鱼，飞鹤最终也难逃负面认知的影响，业绩走向低谷。从生产维度来看，始建于1962年的飞鹤具有一定优势，譬如建立了多个奶源基地，打造了中国婴幼儿奶粉行业首个产业集群。然而，消费者不认同国产奶粉，飞鹤也难以形成强有力的品牌供给。一直到2015年，飞鹤销售规模及品牌影响力仍居国产品牌第三。

实际上，无论是雅迪还是飞鹤，他们的无奈都不可避免。因为在消费者心中，品牌认知大于事实。

哈佛大学曾做过一个经典实验：将可口可乐、百事可乐、皇冠可乐给受试者盲测，结果认可度排名是皇冠可乐、百事可乐、可口可乐。随后进行明测，受试者知道自己喝的是什么品牌后再度投票，结果发生了戏剧性的变化，认可度排名分别是可口可乐、百事可乐、皇冠可乐。

可见，品牌会改变人们对产品的判断。“当下的中国不缺优秀产品，也不缺优秀企业，缺的是能将品牌价值真正植入消费者认知中的企业。”徐廉政说。

关键在于战略选择

本质上，无效供给问题出在战略层面。

战略指的是建立竞争优势、占有市场的整体规划。产品、品牌都是战术，是实现战略的手段。以价格战为例，企业选择这一战略，表面因素有两点：一是主观选择，比起产品、渠道、品牌等策略，价格战最易调控，且效果最快、最明顯、最省事；二是被动选择，因同行掀起价格风暴而被迫参与。

但往深了想，核心原因则是企业面对竞争束手无策，缺乏有效的战略谋划。只有战略选对了，无效供给才有可能转化为有效供给。

2014-2015年，雅迪、飞鹤接触到君智，并开始长期合作。

针对雅迪，君智否定了价格战的策略。原因在于，价格战看似吸引了更多消费者，但必然导致企业不择手段地降低成本、削减利润，员工、供应商的利益得不到保证，消费者享受不到更好的服务，企业也难以持续创新。此外，价格战还使得整个两轮电动车行业形象受到影响。

可是，不打价格战，企业该如何赢得竞争呢？君智认为，最重要的是要获得消费者认同，“攻打对手守不住的点”，引导消费者作出选择。

这需要大量的市场调研、竞争评估。“消费者眼中的电动车第一品牌、第二品牌分别是谁；对雅迪的品牌印象是怎样的；相对于竞争对手，雅迪强在哪、弱在哪……”君智团队设计了维度丰富的问卷，针对雅迪的老客、新客以及竞争对手的客群，在不同地区展开调研。

“调研结果证明，相当一部分顾客非常认同雅迪的品质。但与此同时，消费者也认为价格更便宜的产品也给人更低端的感觉。”徐廉政说。更关键的是，消费升级趋势下，很多消费者渴望拥有一辆更好的电动车。

最终，君智提出了“雅迪，更高端的电动车”这一战略定位，建议公司在高端车型领域展开进攻。“高端并不等于高价。”徐廉政说，真正的高端，指品牌在消费者认知层面牢牢占据了某种感觉，从而实现了品牌溢价能力。比如，特斯拉给消费者的感觉是技术极致，LV的感觉是高贵奢华，香奈儿的感觉是浪漫情调。这些都是价格之外的选择标准，但最终拉高了产品附加值。

同样的战略定位梳理，也体现在君智与飞鹤的合作之中。2015年上半年，君智团队在深入调研后，发现中国婴幼儿奶粉行业有“安全”和“适合”两大核心价值。其中，“安全”这一核心价值已被外资奶粉占据，而“适合”这一战略机遇，还没有被任何品牌注意到。

“一方水土养一方人，不同人种的体质、成长节奏是不一样的，奶粉能一模一样吗？”徐廉政说。而且从行业趋势来看，随着时间推移，“安全”终将成为奶粉的基本诉求，届时，“适合”的价值会越来越重要。最终，君智提出“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”的战略定位。

总部位于湖北武汉的休闲食品企业良品铺子，也是君智服务过的客户。同质化、低价竞争等问题，长期困扰着中国休闲食品行业。多数企业以价格战抢夺市场销量，导致好产品卖不出好价格，也拖累了行业的健康发展。2018年9月，良品铺子发布了“良品铺子，高端零食”这一战略定位，并作为未来十年的战略发展方向。

“当然，战略的选择一定要与质量相匹配，底层逻辑就是质量要配得上品牌与价格。没有好的品质，再好的定位也是空中楼阁。所以，我们一般也会挑选客户，与对产品质量较真的企业合作。”徐廉政说。

战略执行 思想为先

有些咨询机构提供给客户的是一份静态咨询报告，在执行方面则缺乏系统性工具，“理论听起来都对，执行起来啥都不会”。

如何将战略转化为系统的工具和方法？如何对外能让消费者感知企业战略，对内能让公司上下充分执行？多年实战中，君智摸索出了一套方法——战略执行，思想为先。

企业做战略时，常常会陷入内部视角——大部分决策都经高层讨论敲定，却忽视了市场（消费者）怎么看。而当企业误解了消费者，认为顾客需要的就是低质低价的产品，那么，企业自然选择价格战，甚至抗拒其他策略。所以，出具战略报告之后，君智会向企业详述战略报告的形成过程及执行方案。

同时，还要改造原有的经营策略和方法。譬如，产品研发层面，企业是否跟上了步伐；顾客营销层面，抖音上有没有产品视频，小红书上有没有明星、达人帮忙“种草”；公关层面，有没有专业团队为企业服务；成交后，售后服务是否让消费者感到专业、满意……

以上几点，不是投入广告、传播口号就能够达到的，必须“产供销研财”各个环节相互配合、相互成就。

以雅迪为例。在上游，雅迪构建了一系列配套体系，在产品取舍、研发支持、经销商政策、价格制定、终端门店形象打造、KPI考核、传播诉求等运营的方方面面进行了重新架构，让雅迪的“更高端”真真切切地被顾客感知。

2015年，雅迪销量同比增长近20%，成为逆势增长的一线两轮电动车品牌。2019年，雅迪突破600万年销量，连续3年全球销量第一。

飞鹤也曾经历过类似过程——为了让“更适合中国宝宝体质”战略方向落地，飞鹤在母乳研究方面做足了功夫。该公司建立了中国母乳数据库，对比喝飞鹤奶粉的宝宝与食用母乳宝宝的差异性，优化产品配方。

以此为基础，在产品上，飞鹤结合消费升级趋势，布局超高端产品；在服务终端，优化视觉呈现，突出“更适合”的品牌信息，并深化服务体系，推出亲子嘉年华、营养教育、妈妈班等特色服务。2018年11月7日，飞鹤成为中国婴幼儿奶粉首个百亿企业。2019年，公司营业收入137.22亿元，同比增长32%。

“君智会以3-5年甚至5-10年为周期，及时评估、优化企业运营行为，陪同企业在竞争中成长，确保战略落地到位，以构建可持续的竞争优势。”徐廉政说。

跟紧消费者是唯一出路

除了帮助雅迪、飞鹤等老品牌加速，与全新品牌的合作也是君智近年来努力的方向，和鲜炖燕窝品牌小仙炖的合作就是典型案例。

与维生素等保健品相比，中式滋补品的痛点在于加工耗时，消费者不了解如何食用更适宜，低品质原料横行等诸多因素。以燕窝为例，传统消费方式是买干燕窝自己炖，但这种方式一直难以普及。后来出现的即食燕窝多为罐头食品，虽开盖即食、保质期长，但不够新鲜。

2014年成立的小仙炖，以“鮮炖燕窝”为发展战略——用户下单后，公司加工产品再进行冷鲜配送。由于原料只有燕窝、冰糖、纯净水，无任何添加剂，产品保质期仅15天。该产品恰恰满足了消费升级背景下人们对健康生活的需求，尤其在疫情期间，产品销量更是出现了200%以上的增长。

“在大量消费需求已被满足的情况下，做大一个全新品牌，必须从市场现状出发，进行差异化设计，挖掘新的市场需求。”徐廉政说。

此类案例还有很多。比如，面对积木界“一哥”乐高，成立不久的布鲁可积木如何赢得市场？君智战略专家团队经过研究，发现乐高旗下产品覆盖全年龄层，且以小颗粒积木为主。但对儿童来说，小颗粒积木存在拼装难、易误食等不足。于是，布鲁可积木找到了“1-6岁儿童积木专家”的战略定位，从侧翼进攻。

2019年，布鲁可积木销售额同比增长99%，在北京、广州、苏州等城市的线下销售额同比增长超200%，海外市场销售额增长405%。

采访中，支点财经记者问及，如果竞争对手学习、复制了君智为客户制定的战略，客户如何应对？譬如，2016年3月，雅迪竞争对手同样提出发力高端，而记者也发现，一些传统燕窝品牌同样也在推鲜炖燕窝这一品类。

对此，君智表示，一个行业领导者不应将别的品牌视作死敌，要持续化解、应对竞争，依旧要从消费者那里寻找答案。“要不断挖掘消费者所需，迅速提供他们想要的产品，成为同行的效仿对象，与同行一起脱离价格战，共同壮大品类，实现创新发展。”徐廉政说。

“中国商业形成了具有中国特色的竞争之道，但这种竞争智慧在今天并未得到很好的呈现和应用。”徐廉政表示，在以后的实践中将不断总结适合中国企业的竞争战略，助力更多中国企业做大做强。