胜利油田：市场化体制机制改革实现“换羽新生”

胜利油田大力推进“去行政化”、走市场化的体制机制改革，大大激发了企业活力，在低油价的困难条件下实现了新生。

“十三五”之初，胜利油田上下倍感压力：按照规划，到2020年要实现原油产量2172万吨的目标。这个目标在当时看来难度极大。5年过去了，胜利油田原油产量始终保持在2340万吨以上，效益稳产从2310万吨主动上调到2340万吨，而且“十四五”胜利油田确定了“保持较长时期效益稳产2340万吨、盈亏平衡点持续下降”的目标追求。

胜利油田践行集团公司“一基两翼三新”发展格局，聚焦破解油田生存发展困局，重塑产业链、创新链、价值链，改变传统的组织结构和管理方式，着力推进管理体制机制创新，构建现代企业管理体系，推动质量变革、效率变革、动力变革。

从行政化指挥到市场化运营

胜利油田滨南采油厂管理三区加强油藏经营管理，全程护航新井投产。朱克民 摄

进入2017年，延续了多年的胜利油田季度工作会议被经济活动分析会代替，过去由分管油气开发领导做的生产工作报告被一份经济活动分析演示文稿取代，财务部门从经营角度，分析诊断油田经营的短板在哪里，发力的潜力方向在哪里。

这反映了胜利油田从开发油田到经营油田的变迁。在资源匮乏、市场不发达的创业年代，胜利油田集中人财物优势资源快速建成了全国第二大油田，形成了“大而全、小而全”会战模式管理体制机制。但在半个多世纪后，会战遗留下的开发体制机制优势逐渐成为发展的掣肘，管理层级多、管理链条长、社会负担重等问题，导致经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置率得不到充分发挥。

低油价加剧了老油田内在潜藏的矛盾。资源接替不足，原油产量下跌不止。成本结构不合理，用工成本高，员工收入却很低；固定成本高，有效投入占比少。生产保障能力和社会化服务业务扭亏增效能力亟待提升，专业化队伍市场意识、经营意识不强，缺乏有效竞争机制，创新创效动力不足；社会化服务业务创效能力不足，扭亏脱困任务艰巨。

时代的变迁，已将胜利油田推到变革的风口。2017年，胜利油田聚焦油藏经营价值最大化，大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，变革传统的管理体制和经营机制，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制，整体形成与高质量发展相适应的现代企业管理制度和科学高效的管理模式。

长期以来，胜利油田东胜公司经理部桓台采油管理区被公司事无巨细管着：成本费用支配权、措施方案决策权都集中在公司各个业务科室。

没有权力，各项生产指标却都是管理区的责任。如今，权力下放了，管理区是油藏经营管理的主体，成本怎么支配、方案上不上、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监察，从“管得多”向“管得好”转变。

东胜公司科研所和管理区建立以契约为纽带的市场经济关系，每口井的措施方案，科研所至少有两套备选方案，每套方案都明码标价，选择哪套方案、方案用与不用，决定权在管理区，倒逼科研人员持续深化油藏认识和技术分析，提高方案设计的质量。

2018年以来，按照业务流、管理流、监督流，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，二级机关克服“管”“治”思维，摒弃以“审批”代替“管理”、以“考核”代替“服务”，实施流程再造，为管理区油藏经营提供更优质、更高效的技术指导、生产保障和服务支撑，让管理区专注油藏经营；油田机关构建形成党群管理、综合管理、经营管理、业务管理、社会服务五大系统，使权责归位，引领统筹、指导服务、监督监控更到位。

业务流程再造后，胜利油田流程数量由859支优化为182支，审批环节由3467个优化为310个，全面提升了机关运行效率和管理效能。

过去5年，从下至上，从体制到机制，从外延到内涵，胜利油田结束了行政化指挥为主的体制，转轨走向了追求价值创造、质量效益的可持续高质量发展的新征程，油田、采油厂、管理区厘清自身的职责定位，构建了油田“六项机制”、采油厂“七大体系”、管理区“五项机制”，奠定了油公司大厦的“四梁八柱”。

从生产保障型到经营创效型

胜坨2-3-229井停产3年，2020年胜采作业区对其诊断的结果是套管变形。但在套管整形治理过程中，作业队发现套管变形严重造成错断，导致投入的50万元打了水漂。依据市场规则，胜利采油厂管理五区没有为胜采作业区投入的50万元埋单。亲兄弟明算账。油公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务变成甲乙方，双方建立起市场化运营机制。

2017年，胜利油田按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、天然气、生产用车向油田层面专业化整合，以推向市场的方式倒逼各业务板块转型升级，提升市场化服务和社会创效能力。

电力分公司接收了胜利油田分公司所属的1338人、9636公里电力线路、6座变电站，及电力设施运行维护管理业务，打响了油田专业化管理的“第一枪”。电力分公司经理刘玉林说，区域供电公司和电力服务部兄弟联手，由过去的单打独斗变成现在的集团军，收到了“1+1＞2”的效果。

推动专业化重组，不仅可以实现资源的规模优势，而且可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。

完成专业化管理后，注汽技术服务中心的人才、技术、装备、管理显著增强，市场占有率提高20个百分点，市场竞争力和品牌影响力进一步提升，引领了行业发展。2020年，注汽技术服务中心建立完善了注汽质量标准，全面提高了注汽服务支撑保障油气主业的能力。前三季度，在保证稠油井同等热量的需求下，注汽技术服务中心降低注汽量66.4万吨，降低注汽费用2.1亿元。

如今，专业化队伍由原来的垂直管理、行政指挥变为市场化运行，围绕油藏效益开发，探索定制服务、超前服务、协同服务、区域服务，推行业务大包、区域合作、区块承包、合作开发等服务模式，实现了甲方强管理降成本与乙方重服务创效益的良性互动。

专业化重组改革使曾经分散在采油厂的注汽、油藏监测等辅助业务成为独立的市场主体，增强了各单位的经营意识。2020年，油气井下作业中心创新建立了区域资源共享激励、与甲方协同会商等工作机制，促进了作业提速提质提效。前三季度，该中心完成作业井9265口，平均单井作业周期同比减少1天，相当于每日多产原油近2万吨。

胜利油田电工大师、胜采服务部李冬波深有感触地说，“过去我们是采油厂的后勤‘小工种’，现在成了电力生产的‘主力军’，职业空间拓展了，发展舞台更大了。”

据了解，完成专业化管理后，胜利油田盘活用工6600人，提高劳动生产率20.2%；通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07亿元，节约设备重复采购投资1.4亿元。

从“企业人”到“城市人”

“粉刷后的外墙焕然一新，就像穿上了新衣裳”。位于东营港经济技术开发区仙河镇文明小区，是原胜利油田小区分离移交维修改造工程中的第一批小区，居民的体验感印证了企业办社会职能分离移交释放的改革红利。

经过50多年的发展，胜利油田办社会业务涵盖水电气暖、物业，以及市政、社区管理、学前教育、医疗卫生、社区消防等领域，跨越山东境内5个地市14个县区，涉及199个小区、22万户油田居民。作为全国5家独立工矿区剥离企业办社会职能综合改革试点单位之一，胜利油田“三供一业”及办社会分离移交工作量占到山东省、中石化近三成。

胜利油田以项目管理的方式抓落实，以生产运行的力度抓推进，采取先移交后改造的方式，将家属区“四供一业”管理职能移交属地县区政府，将市政、社区管理、学前教育、医疗卫生等职能，资产移交地方政府相关部门或机构，由地方政府统筹资源配置，推进分离移交业务有序衔接。

2019年，东营市新选举成立93家居委会，胜利油田正式将社区管理职能移交属地县区政府，22万职工及家属被纳入政府管理平台、融入地方公共服务体系。油田员工群众从“企业小区”向“城市小区”、从“企业人”向“城市人”的历史转变，让员工群众享受到作为市民应该享有的权利与服务。

移交后，胜利油田2019年开始构建以“融入地方、服务居民”为核心的服务居民服务社会新机制，对管理中心体制机制作出调整，撤销9家社区管理中心二级单位编制，组建6家社会化服务协调中心和临盘、龙口两个社会化服务协调站，设立黄河、文汇、辛店三个协调部，对接相应街道办事处及镇政府，发挥“协调政府、联系居民、监督服务”的作用，实现与地方政府、接收单位、专业化服务单位、社区居委会和居民之间的良性互动，推进油地深度融合，确保在办社会职能分离移交后让居民享受的服务水平不降低。