论茶厂人力资源的培训与开发

2020-12-22王娟

福建茶叶 2020年9期

王娟

（包头轻工职业技术学院，内蒙古包头 014030）

1 茶厂人力资源的培训与开发的现状

中国茶文化渊源流传，我们的祖先在3000多年前就已经开始种植和饮用茶叶，并一度成为茶马古道的一道别样风景。随着2020年热播电视剧《三十而已》剧情的不断深入，顾佳和茶厂的故事也进入了我们的视野。茶厂的人力资源相关问题，也成为剧中的一大焦点。

对茶厂人力资源的培训开发，是指提升茶厂从业者的技能，保持人才可持续发展。人力资源培训开发是一项复杂的系统工程。人既是培训开发的主体，又是被培训开发的客体。同时培训开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。人力资源培训开发活动是无止境的。

茶厂是我国南方相当一部分地区的支柱企业，随着社会节奏的加快，机械化自动化的发展，人们浮躁情绪的产生，茶厂的生存面临着很大的问题。茶厂作为劳动密集型行业，其竞争的激烈性和复杂性对从业人员的素质要求越来越高。培训作为人力资源开发、管理的有效手段，在全面提高茶厂从业人员素质、提高其执行能力、推动茶厂战略目标实现等方面，发挥着越来越重要的作用。

茶厂在我国国民经济中处于十分重要的位置。茶厂的深化改革，要把工作做细致、做专业，要突出特色，要走向世界，与国际接轨，迎接国际挑战。这就需要我们培养一大批技能精湛，能力精良的专业人才。

茶厂培训开发的对象呈现出多层次性的特点，他们中间有高层次的管理人员，有创意销售人员，也有基层的密集型劳动从业者，对于高层次的管理人员，我们培训开发的重点应该放在管理能力的提升上，即用好员工，让管理人员的潜力无限发展；对于基层的密集型劳动从业者，我们培训开发的重点应该放在对工作的满意度和对企业的组织承诺上，即核心是留住员工。这也增加了培训开发组织工作的复杂性和难度。

2 茶厂人力资源的培训与开发的内容

2.1 培训与开发的决策分析

2.1.1 员工培训的成本-收益分析

培训费用也是企业的支出成本之一，茶厂在进行培训投资决策前，必要要考虑三个方面的因素即培训与开发的支出（C），员工参加培训给茶厂带来的收益（B）和培训后茶厂支付给员工的加薪（S）。

一般情况下，只有当员工参加培训给茶厂带来的收益减去培训后茶厂支付给员工的加薪的值大于前期所花费的培训开发支出时，即B-S＞C时，我们才会认为这是培训是有价值的，是会提高茶厂的收益的。

但是如果B＞C，会有两种极端情况需要考虑：

第一情情况：茶厂支付给员工的加薪为零，即S=0。这个时候茶厂愿意支付员工培训和开发的相关费用，但受训的人员并没有得到实质的加薪，这会导致员工的培训积极性不高的情况的出现，这个时候，茶厂需要给予受训员工精神或者其他方面的补偿，否则这种情况下员工会没有培训的积极性也不愿意支付培训的费用。

第二种情况：茶厂支付给员工的加薪和员工参加培训给茶厂带来的收益相等，即S=B。这个时候，虽然员工得到了收益，从员工角度讲他们是很乐意去参加培训的，但是茶厂因为没有实际获益，茶厂不愿意支付培训和开发的费用，因为员工得到了收益，所以我们可以让员工愿意自己去支付部分或者全部的培训费用。

在现实生活中，大部分茶厂的组织培训决策会处在这两种极端的情况中间。

2.1.2 以下内容会影响到培训与开发的利润。

受训员工可能为茶厂服务年数，即我们组织行为学中谈到的的组织承诺，当茶厂对员工进行培训之后，未来员工为企业服务的年数越长，对于企业来说越受益。

受训员工技能可能提高的程度，这也是茶厂在对管理人员和销售人员进行培训是为什么会偏向于学历层次更高的员工的原因，因为一般企业认为，学历层次越高的员工，他的学习能力也会越强，技能提升的程度也会越高。

受训员工的努力程度，即员工在接受完培训之后，有没有去努力的工作。

受训员工对组织的忠诚度。即受过培训的员工是否有跳槽的可能性。

2.1.3 培训与开发决策制定的误区

在实际的工作中，由于人们的主观认识，茶厂管理者往往会把企业的物质成本放在成本计算的首位，认为物质成本比智力成本更重要。

一般领导者认为人力资源的投资回报比较难以量化，所以会被领导者去忽视掉这方面的培训。

培训与开发的效果评估有滞后性的因素，即培训完之后，受主客观因素的影响，很多培训不会有立竿见影的效果。

茶厂一般不会把培训开发当做是一种对于企业的意向投资，而是把培训开发当做一种开支或者员工的福利。

需要注意的是，我国、世界市场瞬息万变，我们的培训内容也要紧跟时代特色，符合时代要求。对于培训的内容要注重趣味性，因为这两部分内容比较枯燥，培训人员要深入浅出，通过一些互动教学、视频教学、翻转课堂的教学方式，变枯燥为神奇。注意准确和精准的传达，因为后续我们的从业人员要把这部分内容直接应用，所以，这内容培训的精准性要放在首位，同时专业技术的培训应该融入忠诚度的相关内容，一般包括员工对组织的承诺、价值观等，培训的过程中也应该注意了解员工的实际面临的工作难题，通过培训，不仅提升专业技能、管理知识，同时也可以提升员工对工作的满意度。培训内容要与时俱进，务必做到最新，最全，最实用。

2.2 培训开发的组织管理

2.2.1 培训开发的组织体系

我们在这里需要注意的是在不同的茶厂规模下，我们的培训与开发的部门应该如何去设计。

在中小型茶厂中，培训与开发工作通常隶属于人力资源部，是人力资源部下设的一个部门。这种情况下，因为在同一部门内，所以在培训开发计划的协调性、统一性、执行力方面都有很好的帮助。但隶属于人力资源部，从根本上无法体现培训与开发的战略地位，地位得不到保障，就难以保证培训与开发的执行力和是否能连续开展的问题。

在大型茶厂中，会设置专门的培训与开发机构，与人力资源部并列，是一个独立的部门。当他作为独立部门时，在组织中的地位和作用都是不同的。这种情况下培训与开发在组织中的战略地位得到了极充分的体现，保证了战略地位，就能保证培训与开发的执行力和是否能连续开展的问题，就不受到其他工作的影响。但是两个部门分设并且并列，就难免会发生冲突，这就需要茶厂根据自己的实际情况，在两个部门之上设置一个共同的领导来统一组织、全面协调。

2.2.2 培训与开发的组织管理

茶厂的培训与开发部门的工作一共有十个方面，即制定支持企业战略的培训开发战略，分析各级各类人员的培训与开发需求，形成满足这些需求的建议和计划，制定年度培训与开发计划的预算，确定茶厂内外部的培训与开发的资源，具体安排各种培训与开发的课程，帮助和指导员工个人的职业发展计划，管理好员工培训与开发的档案，维护培训与开发的场地和设施。

特别需要企业注意的是，培训不但是人力资源部门的事，作为员工的直接领导，也有需要承担的相关责任。

管理层的工作不仅体现在监督管理上，同时要关注考虑下属员工的成长，帮助他们识别和利用机会，并给他们提供利于他们发展的机会，同时还要鼓励员工不断地学习，增加自己的的知识、技能储备。也就是说，上级领导要关心并帮助下属的职业发展，是领导，更是员工职业发展的导师、榜样。

在操作层面上，企业领导也会充当员工岗前培训的培训师，尤其是在茶厂，当涉及到一些基础性的技术性的工作时候，领导，有娴熟技能的老员工，都可以充当培训导师。而人力资源部一般做的是新员工的培训，了解的是整个公司的规章制度，企业文化，历史背景文化价值观等等。

2.2.3 培训与开发的效果评估

一项培训工作的结束其实并不是真正意义上的此项工作的结束，领导者往往想知道，相关的培训成本支付了，时间也用了，这个培训是否有效果呢？这是领导非常关心的问题，那效果怎么样才能知道？这就需要做培训与开发的效果评估，通过效果评估，看看培训是否产生了效果。这样整个培训才形成一个完美的闭环。

培训效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节，培训与开发效果评估中应用最广泛的是层次评估模型，通过评估看看所在茶厂的培训处在哪个层级。

反映评估处在模型的最底层，是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，一般包括培训的内容、方法、形式、培训师、设施的满意度等。主观感受看法就是一节课上完后对这节课的内容理解了吗？老师讲的怎么样等问题，根据受训人的主管感受去说明。问卷调查的应用是最广泛的，尤其是当受训人数比较多时，一般采用问卷调查法。

学习评估在金字塔的倒数第二层，是测定受训者的学习获得的程度，即一节课讲完后，第二节课把上一节课的内容做成问卷下发，看看受训者的掌握程度。看看受训人“学的怎么样”“学到了哪些知识技能”。评估的的方法一般情况下涉及到知识的，一般用笔试；涉及到技能的，企业一般用实际操作的方法；涉及到员工态度的，一般采用自我评价的态度量化的形式。

工作行为评估是评价培训与开发给受训人带来的行为上的改变以及把所学运用到工作上的程度。即通过培训后，是不是能把新学的方法只是应用到工作中去。这也是高层管理人员特别关注的问题。行为评价量表是我们茶厂培训开发效果评估中最常用到的。

结果评估的是评估受训人员工作行为改变对其所服务的部门的绩效的影响作用。只有当绩效结果发生了改变和提高，才说明培训和开发真正起作用了。这也是高层领导最关心的问题。理论上是先有行为改变，后有结果改变。结果评估包括硬指标和软指标，硬指标指的是容易转换为货币价值的指标，例如经过培训后产出的变化，这个指标是比较刚性的指标，评估也是更加的客观。软指标指的是那些难以被量化的指标，也难以转化为货币价值，例如经过培训后员工工作满意度是否得到提升，这类指标评估过程带有主观性。

投资收益评估就是对比投入产出比，实际工作中，茶厂是很少进行投资收益分析的，因为这个过程困难而昂贵。

培训时要多引入现实案例，可以邀请行业内的业务精英根据自己的实际工作经历进行案例导入式培训，但在案例导入前，要先进行方法培训，每一模块培训完成后要进行操作方法的总结。

对于一些操作性强的内容，例如给一个销售经理培训“寻找客户的方法”这一知识点的培训，第一步要告诉受训者从哪些地方或者通过哪些方式可以找到客户（即阐述逐户访问法、会议寻找法、关系网寻找法、资料查询法、客户介绍法、电话访问法、网络搜寻法、合作开发法的使用方法）第二步，培训者要给受训者讲清楚以上的八种寻找客户的方法，分别适用在哪些情况下，不同的情况选择不同的方法，哪个方法在此种情景在效率最高选择哪个，同时需要注意的是，一定要配以案例说明，增加实操性。这部分内容的培训“实操性”是核心。选取的案例一定要贴合行业，贴合岗位，同时，时效性也必须要强，要选取最新的最好的案例，最好是成功的案例。