建筑施工企业如何发挥全面预算管理的作用

2020-12-22湖南百舸水利建设股份有限公司

财会学习 2020年35期

湖南百舸水利建设股份有限公司

引言

从企业经营管理探索与实践角度来说，全面预算管理展现了自身的优势和价值，有助于推动企业发展。基于全面预算管理，实施成本控制，已经成为企业经营管理的重要手段。全面预算管理的应用，同样存在不足，需要加以完善和优化，形成能够契合企业经营战略的管理体系，实现对成本的有效控制，推动企业持续化发展。针对预算管理认识不强和预算实施控制问题等，进行深度分析，掌握问题产生的原因，提出系列管控措施，提高全面预算管理水平。

一、建筑行业市场竞争现状分析

根据2018年建筑业发展统计的数据显示，截至2018年底，全国共有建筑业企业95400个，比上年增加7341个，增速为8.34%，比上年增加了2.26个百分点，增速连续三年增加。从全国建筑企业的利润角度来说，2018年利润总额为8104亿元，相比2017年增加了612.22亿元，增速为8.17%。回顾2008-2018，建筑业产值利润率始终位置在3.5%，而2018年为3.45%，相比2017年降低了0.05个百分点，已经连续2年出现下滑。基于建筑企业数量和规模不断扩大，以及建筑业利润率降低的背景，企业经营管理者高度重视成本管控，积极探索有效的管理方法。加强预算管理，为有效的管理提供措施和保障。采用全面预算管理，基于此管理体系，提高对成本的控制水平，进而获得更多的利润，达到释放竞争能量的目的，获得更多的市场份额。

二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理认识不强

基于全面预算管理理念，具体实施中，要做好“全员、全面、全过程”的把握。部分施工企业实施的预算管理，运用的是集权管理模式，通过发布指令的形式，部署各项管理任务，管理层以及作业层对实施的全面预算管理，缺少全面认识或意识不足，未能参与到预算管理和成本控制。实施的全面预算，并非财务工具，同时不等于财务预算，财务预算仅为全面预算的组成部分，为企业筹资和投资以及生产预算结果的价值展现。当前，很多企业的预算编制工作，交由财务部门负责，其他业务部门以及基层职工未参与进来，使得信息不足，编制的预算具有片面化和理想化问题，影响着预算实施的效果。

（二）预算编制质量低

目前来说，很多项目的预算编制，都突出缺少全面统筹规划的问题，主要是依据合同，按照合同工期和人员配置等粗略估算，使得全面预算的价值和作用无法有效发挥，难以实现对风险的精准识别以及防范。除此之外，预算的编制未贯彻全员参与的基本理念，多由项目负责人组织完成，基层职工根本没有参与，使得预算实施出现不畅的情况。使用的预算编制方法比较简单，以增量预算法为主，进行全面预算的编制。编制的年度预算，是根据上年度的数据，结合收入和利润等各项指标的增长，进行当年预算的调整，缺少项目支撑，对突发情况的考虑不足，使得预算松紧度不够。

（三）预算实施和控制

全面预算管理的落实，预算的实施和控制为关键环节。当前，预算实施和控制缺少制度支撑，部分企业未组建专门的负责部门或者预算管理委员会，关于预算管理流程和审批权限等制度建设不完善，预算目标的全面性不强，未能结合生产经营活动时间，缺少联动性。对预算的控制度不够，缺少有效的预算调整制衡机制，使得预算和实际情况出现偏差，出现预算不足的情况，便申请调整或者增加预算外支出。除此之外，整个预算的实施和控制，数据信息的传递比较落后，未能有效监控，常见超预算或者其他问题，且预算问题多在最后的财务审核和预算数据信息汇总环节展现，难以实现事前和事中的有效控制，预算风险的控制度不佳[1]。

（四）预算评价和考核

整个全面预算管理的实施，涉及的部门和环节很多，增加了问题和风险产生的风险，影响着预算的实施和控制。通过预算评价以及考核，能够及时发现存在的问题进行调整。目前来说，在预算评价及考核方面，很多建筑施工企业没有构建完善的机制。对于预算的执行情况，未列入绩效考核中，对预算实际执行状态缺少了解，使得考核评价标准以及激励机制的作用无法发挥，难以促进企业基层职工以及部门养成成本节约的意识，经济效益的把控不足。部分建筑施工企业采取的预算评价和考核方法，存在着主观因素很强的问题，执行方为能够完成预算任务，给出了高水平绩效奖励，甚至运用一些手段掩盖工作情况，获得自身的利益。此外，预算问题的反馈处理不及时，预算评价和考核的价值未发挥[2]。

表1 2017-2018营业指标对比表（单位：万元）

三、建筑施工企业全面预算管理的实施策略

（一）案例概述

（某公司）公司注册资本9282.01万元，其中母公司持股94.94%。公司现有职工518人，其中各类专业技术职称人员312人。公司主要业务为水利项目建设、河道疏浚、两水投资业务（饮水及污水处理项目）等。近几年由于国内、特别是省内疏浚业务市场萎缩严重，目前主要以水利项目建设与两水投资项目为主。公司管理存在以下问题：① 企业各层级人员未树立全面预算管理理念，预算还是财务部门的事；② 预算组织机构缺乏影响力，影响预算管理的权威性；③ 战略目标设立不明确，部分年度工作目标难以具体化；④ 预算编报质量低、控制手段落后，无法有效控制日常经济活动等。基于持续发展的目标，围绕管理存在的问题进行优化。经过综合分析决定采用全面预算管理模式，获得了不错的成效。现结合其实践，进行经验总结。

（二）应用全面预算管理前后情况对比

全面预算管理前后情况如下：

（1）企业主营业务情况分析。实施全面预算管理后，成本费用支出得到控制，降低了经营成本，提高了经济效益，实现了公司的经营目标。营业情况整理如表1。

（2）对解决公司管理问题情况的评价。通过精细化管理降低隐形成本，优化了生产管理流程，从而做到企业资源的合理配置及整合，真正做到有效地、全面的降低企业全部营运成本，提高企业经济效益的目的。

（3）对支持制定和落实战略的评价。全面预算管理将看似遥远的目标计划进行了量化处理，促进了公司上下对发展战略规划的理解与认同，有助于公司按照发展战略规划的指引，逐年开展战略转型及战略投资[3]。

（4）对提升单位管理决策有用性的评价。实施全面预算管理通过设置预算指标为检查和评估公司日常经营活动提供了科学的参照依据，将经营结果与预算进行分析、比较，管理层可以及时发现和解决公司经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略[4]。

（5）对提高单位绩效管理水平的评价。实施全面预算管理有利于绩效考核激励科学落地，通过各责任部门的关键业绩指标完成情况衡量各部门和员工对公司的价值贡献度。

（三）全面预算管理的应用总结

1.构建完善的成本预算编制程序

从全面预算管理的实施角度来说，要构建完善的成本预算编制程序。具体流程如下：① 下达目标。依据企业发展战略目标，同时结合当前经济形势，制作好初步预测，制定财务预算目标，具体到投资开发项目计划以及销售目标等，提出有关于财务预算编制的具体政策，层层落实。② 编制汇总上报。依据财务预算目标，结合部门业务特点，综合分析各类风险因素，调动基层员工的参与，共同讨论分析，同时吸取以往的预算教训，进行未来年度预算的编制，上报给相关部门[5]。③ 审查平衡。开展平衡审查时，预算管理部门要做好协调以及审核，针对发现的问题，提出具体的整改建议并且督促整改。④ 审议批准。由财务部门负责进行财务预算计划的编制，同时上报给管理层。⑤ 下达执行。预算通过审批后，由财务部门进行细化分解，层层落实到各个部门，执行预算。

具体落实方面，根据公司的年度发展计划，先由经营发展部、海外分公司、施工分公司以及子公司等业务龙头部门进行市场预判，对年度市场行情及业务获取情况进行合理预估，提出符合现实行情的年度经营目标。再通过组织各部门负责人会议进行沟通协商交流，强调各部门之间加强沟通，使各部门真正参与至预算管理中来，提出为确保公司经营目标的实现，需要配置的资源，涉及生产预算、成本费用预算、人力资源预算等方面，达到公司的资源合理规划。同时在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理。

2.完善企业组织结构

全面预算管理的实施，要构建完善的组织结构体系，细化岗位职责，做好岗位职权分配[6]。实施的全面预算管理，为现代系统化企业经营管理方法，借助系统预算，对企业财务以及非财务资源，实施监督检查以及控制，实现对整个项目全过程的全面反映。企业方面要结合全面预算管理工作要求和成本控制需求，完善组织结构，增强全体人员的责任意识，明晰组织结构，细化组织职责，保证预算管理和成本控制到位。需要注意的是，要设置专业化治理机构。通过设置监督委员会以及薪酬考核委员会等，具体负责内部控制以及风险管理等工作，提高全面预算管理水平。

3.构建全面预算管理企业文化

基于人性化预算管理目标，结合预算工作的特点，即复杂性，无论是人力，还是物力等，均囊括了各个部门以及全部的经济行为，具体实施中，要注重加强部门沟通以及信息交流，调动全体人员的参与积极性，高效落实预算管理。贯彻以人为本的管理理念，充分调动职工的积极性，提高绩效管理水平，为职工提供发展机遇，培养个性化员工，形成良好的企业发展文化，促使预算目标的实现。

4.构建完善的信息反馈制度

全面预算管理的实施，需要多样化数据信息的支持，因此需要构建完善的信息管理体制。企业要基于当前的财务管理体系，引入信息化技术手段，搭建电子化信息反馈系统，实现对管理水平和工作效率的有效提高。通过信息整合，最大程度上减少信息不完整带来的负面影响，通过部门资源共享，提高资源利用率，减少资源浪费，实现事前预防控制，减少预算外的行为发生。完成预算编制之后，进入预算执行以及控制环节，组织开展内部经营活动，做好预算差异化分析，明确差异出现的具体原因，做好问题产生原因的深入分析，提出具体的处理措施。定期组织开展预算分析会，动态化掌握预算执行情况，通过专业分析，了解预算和实际情况的差异，制定改善计划和措施。

5.构建完善的绩效考评机制

全面预算管理工作中，要做好绩效考核。由人力资源部门负责进行绩效目标的制定，设定定性目标以及定量目标。设定的定性目标，主要使用行为性指标进行考核；设定的定量目标，则利用结果性指标进行考核。其中，行为性指标具体从工作态度以及队伍建设进行考核；结果性指标则从员工工作业绩进行考核。结合职位高低，设定考核的比重。例如，企业高管以及部门负责人等，重点对工作业绩以及表现进行考核，比重分别设定为70%、20%。基于绩效考核的结果，运用相应的奖惩机制，调动人员的积极性，使其能够高度重视全面预算管理以及成本控制，参与到预算管理实践中，发挥全体人员的力量，实现对效益的有效控制。

6.构建成本控制奖惩机制

全面预算管理的高效落实，构建完善的激励以及约束机制，有着重要的意义，能够促使全面预算管理有效实施。具体构建时，可以借鉴其他企业的做法，制定科学合理的奖惩制度，规范并且督促考核绩效，实现责任和权利的有机结合。除此之外，合理引导人员行为，实现目标统一。设置奖惩方法，要结合人的需求特点，展现多元化，满足不同层次的需求，涉及物质以及精神等。