后疫情时代农信社业务经营对策

胡彬 张丽萍

2020年，一场突如其来的疫情在世界各地蔓延。教育培训、零售、娱乐、餐饮、旅游、交通运输、酒店等行业几乎全线停摆。全球金融市场剧烈动荡给中国经济运行带来了重大的影响和冲击，实体经济受到重创，众多中小企业濒临破产倒闭。

疫情暴发以来，举国上下团结一致，艰苦奋战共克时艰，疫情防控逐步趋于常态化。与此同时，国家加大了复工复产政策实施力度，加码各种稳增长政策，经济社会运行和生产生活秩序在二季度逐渐恢复。但因存在疫情在全球持续蔓延和“倒灌”的风险，世界经济下行风险加剧，国际货币基金组织也给出了全球经济在2020年出现萎缩4.9%的预期，中国经济继续面临多重压力。面对新的形势和任务，作为支持地方经济发展主力的农信社应怎么应对，是当前迫切需要解决的问题。

提升资产负债管理能力

在金融脱媒逐步深化、利率逐步向市场化推进的经济金融大变革背景下， 同时叠加公共卫生危机的大环境下，农信社应更加关注全球资产负债管理的发展演变趋势，把资产负债管理作为其日常经营管理过程中的核心内容，逐步提升资产负债管理的水平。一是应自上而下强化资产负债管理意识，对资产负债管理方式予以科学运用，对资产负债结构予以强化。二是应冷静地把握和評估新冠疫情冲击对银行资产负债表的影响，并针对性地采取应对的措施。三是应充分地梳理和总结在经济转型、低利率甚至负利率以及经济低增长环境下，农信社资产负债管理需要做出的应对措施。

强化风险管理能力

从长远来讲，农信社依靠规模增长对冲经营效率低下的模式已经不再奏效，急需建立长效的风险管控机制，完善公司治理与内部考核机制，强化人才队伍建设，继续深化改革。一是加强资本补充，保持较高的资本充足率和流动性水平，提高抵御风险的能力。二是提高对风险的识别能力，建立机构间的隔离机制和挽救机制，防止系统性传染风险的蔓延。农信社要特别注意回归本源，找准定位。

深耕存量客户

存量客户深耕工作是重中之重，“在疫情过程当中，线下网点触及不足导致获客受到影响，而且由于过去几年银行业的跑马圈地，存量客户中的一些优质客户已经被扫荡得差不多了，市场相对饱和，反倒是银行内部很多客户的存量经营价值会充分释放。”全球著名的咨询公司麦肯锡以其服务过的一个中小型银行为例，该银行20%的客户贡献了65%的收入。所以对银行来讲怎么把已经圈进来的客户经营好、维护好，通过交叉销售、产能提升，把客户黏住，让他们待在这个银行里面，拥有良好体验，实际上是银行接下来应该重点转移的新战场。

加快数字化转型

疫情让各行各业都经历了一次压力测试。一些数字化程度高的金融机构在疫情期间纷纷转战线上，并取得了积极效果，彰显科技力量。科技是金融业转型发展的关键变量，真正的数字化，不仅是业务流程的线上化，还有组织的敏捷化、管理的体系化等因素，是真正基于数据要素驱动的生态闭环的数字银行。农信社要积极培育和提升数字化意识，塑造和实施数字化战略、机制，既要以开放包容的姿态积极拥抱跨界合作者，又要着眼长远下大力气培养数字化人才，提升内生的数字化能力。同时要挖掘数字经济中的业务增长点，加大数字经济中的投融资机会，在信贷支持、债券融资等方面积极跟进，全力打造对公和个人客户服务新渠道、新路径。通过线上、线下“双线”渠道，深入开展网格营销，通过精准靶向，加强与各类商圈市场、实体经济组织等合作，持续扩大金融服务新的“增长极”。

多策并举增效益

一是最大程度防止信贷资金的空转，防止信贷资金的套利，这是农信社应对风险首先应做到的。二是狠抓收贷收息，农信社必须清楚应收贷款和利息底数，摸清 “家底”，分门别类，制定收息计划，细化任务，分解到人，充分激发员工收贷收息积极性。三是要让信贷资金直达真正需要援助和支持的企业，而不是早已没有生存希望的僵尸企业，避免造成信贷资源浪费、增加新的信贷和财务风险。四是疫情过后，保障意识的提升将会对保险产品销售产生强烈需求进而带来中间业务收入的改善。五是要把握有利政策窗口，用好防疫期间再贷款再贴现政策、落实税收优惠政策、申请财政奖补，减少疫情对盈利水平带来的负面影响。

大力压缩成本

成本管理是农信社立足市场、提高竞争力的重要法宝。只有建立有效的成本管理体系，采取各类手段压缩成本，才能创造出最大的经济利益。一是要立足自身实际建立全面成本管理体制。二是建立参与机制，深化全员成本管理理念。三是合理配置人力资源，优化成本组织架构。四是完善预算内容体系，动态监控收支预算，强化全面预算管理。五是优化内部流程，减少潜在管理成本，提升运营效率。六是重点把握核心业务，发挥聚集效应带来的成本压缩作用。

（作者单位：四川省资中县农信联社）