海外工程成本管理的实施要略探析

陈英（中建安装集团有限公司华北公司）

海外工程成本管理也就是对海外工程建设过程中的开支、投入情况进行全方位的调控，让施工过程中的实际成本支出和预算保持一致。对于海外工程而言，成本管理必然会受到多重因素的影响，故而会面临很多颇为实际的困难，所以有必要加强此方面的研究，为相关企业生成一套有效的、可落地的成本管理方案。

■海外工程项目实施的现状与价值

随着“一带一路”政策的不断落地和推动，越来越多的中国企业走出国门，于海外开启各类合作工程。其在一定程度上提高企业的工程建设实力同时，也提高了企业自身的国际影响力，更为祖国的繁荣和昌盛做出一定贡献。

（一）海外工程的落地与实践，为民族企业走向世界提供了更广阔的舞台

近年来，我国多起工程于海外落地，其以基础设施建设为主线，为世界经济增长及“一带一路”展露的实施贡献力量，以为我国传统的民族企业走出国门、走向更为广阔的天地，提供了更为广阔的舞台。

（二）海外工程的存在，是保障中国民族企业做大做强的必经之路

中国企业要想在国际舞台上承载更多的责任，发挥更大的价值，就必须提高管理水平，让自身做大做强。“走出去”其才有可能面对更多的竞争，才有可能在比较和竞争过程中意识到自身的不足，从而采取有力的措施予以改进。

（三）发展和推进海外工程，是捍卫中国企业品质的关键所在

现如今，国家已经从战略层面到政策扶持的角度，鼓励中国企业走出去，并为一系列海外工程的落地提供强有力的帮助。为了走出去，一大批企业必须不断夯实自身的质量和建设实力，其将在更为严苛的国际环境检验和挑战之下，不断优化内部管理结构、成本控制策略以及人才队伍建设，进而在激烈的市场环境中立足。

■海外工程成本管理面临的难点

海外工程成本管理所涉及的细节比较多，包括直接建设成本、间接建设成本、应急成本等，其在管理过程中所面临的难点主要体现在这样几个方面：

（一）人工成本管理难点

海外工程当中的人工成本在总成本中的占比至高可以达到30%，换言之如果企业能够做好此方面的管控，那么总成本无疑会大幅度降低。通常情况下，海外工程建设过程中，施工人员主要包括两类，一是由国内直接派遣至海外的劳务人员，二是直接从目标国聘请的劳务工作者。相对而言，从国内派遣的劳务人员更加熟悉工程、更容易管理，但薪资明显也高于当地聘请的劳务工作者；而且一些项目所在国政府对于外来工程有着严格的用工要求，往往会产生大量聘用当地工人但工作质量达不到工程要求的情况，无形中反而增加了用工成本。

而且值得一提的是，很多项目所在国工人本身的思想理念和工作习惯较之国内有很大差别，其纪律性、自我约束能力都有待提升，而现阶段所暴露出的问题和不足，都直接导致了用工成本的增加。

（二）材料设备管理难点

材料以及设备成本是目前海外工程成本占比较高的部分，鉴于目前我国企业在海外开设的项目主要位于经济并不发达的第三世界国家，所以在工程推进的过程中难免会遇到材料和设备受限的情况。虽然个别情况下也会采用材料替代的方式来解决眼前的问题，但其也有可能触及更多的麻烦。

首先，替代材料的性能有可能并不符合工程建设及设计的诉求，以至于企业只能从国内或者和周边其它国家和地区的进行材料及设备的购入。但此举往往无法保证采购成本得到有效控制，甚至在运输费用方面超出预算。

其次，选择替代材料很有可能并不会得到合作方的支持与同意。

（三）政治风险应对难点

很多海外工程推进过程中难免会遭遇政治风险的影响，而这一点是在国内不会遇到的情况。尤其是在非洲、中东等一类比较敏感的国家和地区，此类风险常常超出人们的预期，工程所属的相关企业很有可能因为政党活动甚至局部战争等问题导致停工、单方面撕毁合同等情况，直接导致企业受损、成本加剧。

（四）工期延长导致成本大幅度提升

海外工程所面临的施工环境不同于国内，其没有得天独厚的资源优势，也没有各方面的严密配合和效率，故而很容易导致整个施工工期被延长，造成大量的成本投入、远超预期。

■海外工程成本管理的实施要略

鉴于目前海外工程成本管理过程中呈现出的问题、难点及不足之处，笔者认为其可以从这样几个角度进行优化和改进：

（一）优化人员结构，降低人工成本

海外工程对人工成本的管控与制约，可以从这样几个角度来予以实现：

首先，加强对海外工程建设组织的完善，降低人工成本浪费出现的可能性。要充分落实责任制，提高工作人员的积极性，通过加强培训和教育的方式，确保工作效率能够不断得到提升，进而减少人工成本的投入。

其次，必须突破人才瓶颈，保证人才结构和项目所在国的发展情况相适宜。这样才能为工程建设累积和引入更多的人才，为成本管控提供有力的保障。

再次，要对企业的劳务人员实施全球配置，尤其要在其能够满足项目人才所需的情况下，最大限度的降低用工成本。而且工程的主要负责人、现场管理人员以及核心技术人员最好以本国人员为主，施工人员则尽可能通过正规第三方渠道予以引入。

第四，因为目标国的劳动力使用常常会受到多重因素的限制，因此从国内输出劳动力不失为一种可靠的方式。但此举则需要相关部门在签证办理方面予以便利，尽可能地提高办证效率。

最后，制定并推广岗位评估机制，合理选择岗位及工作人员，对工作人员的效率和质量进行严格规定，进而精准掌控施工人员的数量，确保人工成本控制在合理的范围内。

（二）加强现场管理，严控各项费用

对于海外工程而言，加强现场管理能够有效提升工程整体的管理水平，更重要的是，通过对现场各项费用的管理能够在一定程度上优化企业的成本结构、助力利润的提升。总的来说，要想达成这样的目的就要优化管理机构和施工方案，要强化现场管理效果，确保相关单位对项目的有效控制。

首先，要编制科学合理的施工方案并予以严格落实，这对于现场成本控制具有十分重要的影响。在具体施工之前必须组织包括人力、技术、质量、采购等相关人员就工程施工过程中有可能出现的情况进行反复探究和论证，以期达到最佳现场管理效果；

其次，认真学习和贯彻当地的法律法规及政策。海外工程的管理和实施，必须按照所在地的法律法规来有所推进，这意味着在施工现场必须将当地的法规政策落到实处，确保项目能够顺利进行。

再次，在采购方面，要加强对工程量的计算，要密切关注相关材料的国际市场价格变动情况，通过合理测算供应周期，生成明确的采购机制，并在采购合同当中就调差机制进行约定。

最后，加强施工规范管理。这是确保工程顺利推进、规避风险、减少索赔的主要路径，更是合理管控成本，以免产生额外投入的必经之路。具体来说，一是要认真学习合同条款，认真落实并完善各项工作；二是在施工过程中必须做到管理者重视、全员参与和落实；三是所有流程、细节都必须严格按照合同规定执行；四是在开启海外工程之前,必须要累积有关成本控制的经验,熟知目标国的行业规范,以便在后续工程推进的过程中能够更加周到和严谨地行使监督职能。

（三）完善责任体系，优化联动机制

将工程设置在海外的企业必须建立一套具有层次性的成本控制指标体系，并结合项目所在地以及项目的实际情况来进行构建，保证不同类型的工程能够设置不同的指标。同时针对海外工程的特殊性，更有必要生成国内总部——海外项目部构成的二级联动机制，保证主体持有鲜明的责任。概括的说，国内总部主要负责对成本指标进行严格把控，不断完善市场要素、保证建设的顺利进行；海外项目组则是成本管理的直接核心，要求落实相关责任。

■结语

总而言之，海外工程成本管理的策略与国内项目成本管理确有不同之处，其会面临很多国内项目难以触碰的危机、风险及困境，无形中加剧了管理的难度、影响到成本管理的效果。因此相关企业在开启海外工程时，必须结合当地特征，有针对性的开启管理，并合理调整管理思路，保证项目收获最大经济效益的同时，更进一步提高其国际竞争力、提升企业在更广阔空间里的影响力与口碑。