供应链视角下房地产公司成本控制研究

广宇集团股份有限公司 齐 磊

一、供应链成本管理对房地产公司的意义

所谓的供应链成本是指在产品形成过程中所涉及的供应链各环节所包括的成本，对其进行管理即是通过一定的方法与手段对各环节上的成本进行控制。通过供应链成本管理，房地产企业可以对项目开发过程中项目设计、项目施工、项目销售等各个节点的成本进行管控，同时也可以加强项目开发过程中供应链条上相关企业如项目设计企业、建材企业、施工承包企业等的合作关系，这样一来房地产企业的成本管理就会系统的、动态地体现在整个供应链条之上，能够使房地产企业清晰地认识到供应链条上值得合作的供应企业、发生成本最高的供应企业，以及内部成本产生的供应源头等关键控制点，基于此房地产企业能够从战略合作的层面出发，协调整个项目开发过程的成本流动，针对目标成本实时调整供应链策略，提高项目开发的实际收益。

二、供应链视角下房地产公司成本控制存在的问题

（一）未建立稳定的材料设备供应链合作伙伴关系

地产项目是房地产企业经营发展的主要业务，纵向来看，这一业务所涉及的供应链条主要包括“项目设计—项目施工—项目验收—项目销售”这四个环节，横向来看，在房地产项目开发过程中所涉及的供应链范围极其广泛，包括项目设计单位、工程监理单位、工程施工单位、材料供应单位、提供项目资金的银行以及相关的政府部门等。目前来看，多数的房地产企业往往会选择长期合作的设计单位、建筑单位以及银行等成本较为稳定的供应商来作为固定的供应商，但在确定材料设备采购这一类供应商方面，却并没有建立稳定的合作关系，往往是针对不同的项目以及项目施工的地点和时间来进行相关供应商的选择，这样一来一方面会使得材料设备的供应成本难以预计，不论是市场价格上升，还是施工项目所在地材料设备价格较高，都会带动相应成本的上升，另一方面如果房地产企业根据价格的高低来频繁变换供应商，则会产生相应的变更成本，更有甚者很有可能影响项目开发的质量，因此未能就材料设备供应商建立长期稳定的合作关系，对于房地产企业的供应链成本管理来说是极为不利的。

（二）供应商选择过于重视价格

房地产企业在选择供应商时，价格只是其需要考虑的一个重要因素。然而当前，多数房地产企业在进行供应商选择时却盲目地将价格因素当成第一参考条件，在同类型供应商选择时价格低的往往就会是房地产企业最终选择的供应商，但是这种供应商的选择方式往往具有很大的风险，稍有不慎就会导致房地产开发项目的成本上升。具体来说，在选择低价格的供应商后，如果后期发现其提供的材料或者服务不符合开发项目的需求标准，那么就将会造成相关环节的返工，如板材、电缆、管道等的采购，如果质量不达标，那么就很容易造成施工事故，进而返工，而返工既会造成成本的增加，又会延迟开发项目的建设周期，甚至会影响房地产企业的形象，影响企业的长远发展。同时，以价格作为第一参考要素，那么就会使得之前合作的供应商服务或者材料价格稍有上升，房地产企业就会变更供应商，这样一来一方面会导致房地产企业重新投入时间精力寻找新的供应商，发生新的成本，另一方面也会使得市场上的供应商难以长期与其保持合作关系，难以使供应商在供应环节作出让利行为。

（三）开发成本管理责任无法落实到具体责任人员

作为房地产企业产品供应链条上的重要一环，具体项目开发成本的控制对整个供应链的成本管理产生重要影响。目前房地产企业在项目开发建设的过程中，主要是通过建立项目成本预算，结合项目的预计施工进度，来对整个开发项目的成本进行拆分，进而将相关费用分配到具体的开发环节和对应责任部门，以此来进行成本控制。然而这种层层拆分、层层落实的开发环节成本控制方法只有在房地产企业管理人员有很强的管理能力和操作能力的前提下才能实现，但是目前大多数房地产企业却机构冗余、部门繁杂，成本分解后并无具体的责任人员对成本控制的情况进行监督，相关管理层的综合素质也较为有限，往往只关注自身所在部门或所处开发环节能够为企业带来多少收入，而对于成本控制并不重视，进而导致部门员工在成本控制方面意识薄弱。这样一来就使得相关的成本分解后，难以执行，甚至在产生相关问题后，由于没有对应的责任人员，产生相互推诿的情况，导致开发项目产生额外的监理成本。

（四）销售成本缺乏控制

商品房销售是房地产企业供应链条上的最后一环，目前房地产企业的商品房销售已经不仅依赖于自身的职能部门进行销售，往往也依赖于外部销售方进行销售，如房产中介公司等，在依托外部渠道进行商品房销售时，房地产企业需要支付相应的销售代理费用，并且此类成本费用与销售渠道方为房地产企业所创造的收益挂钩。除此之外，外部渠道的商品房销售费用也与商品房的交易频率相关，交易的越频繁，销售所产生的成本费用波动也就越大。基于此，在外部销售时所产生的成本就难以把控，如果外部销售渠道的销售方法存在问题，那么势必会造成销售费用的上升。因此，如何对销售过程中的成本费用展开控制，也是房地产企业所要面对的重要问题。

三、供应链视角下房地产公司成本控制优化建议

（一）建立稳定的材料设备供应商合作关系

材料设备供应是房地产企业经营业务开展的重要支撑，更是其开发项目供应链成本管理中的重要前端环节。在这一链条的成本管理中，主要依靠价廉质优的材料设备来达到成本控制的目的，而要实现这一效果，房地产企业就必须要建立自身材料设备的采购标准，在此标准的基础上选择供应商，在供应商选择之后，房地产企业需要对其进行材料设备的质量检验，再检验合格后判断其与自身战略发展的契合性，在评估完成之后与其签订长期合同或框架协议，形成长期问题的合作关系。同时，在合作关系开展的过程中，房地产企业可以与材料设备供应商通过信息共享、客户介绍等方式与材料设备供应商协商单次或者批量采购的让利方式，以此来寻求在材料设备供应环节成本的降低。

（二）多层次、多维度建立供应商选择标准

服务或材料的价格是供应商选择的重要参考要素之一，但供应商的选择不能仅局限于价格条件，房地产企业应当建立多层次、多维度的供应商选择标准。具体来说，房地产企业可以根据项目设计、材料设备采购、项目施工开发、项目资金来源、项目监理、项目销售等确定第一层次供应商选择类别，在此之后可以根据不同类别供应商的行业特点制定不同维度的选择标准。除了价格因素外，在项目设计方面，可以重点参考提供设计供应商的资质证书、企业性质、经营风险以及历史设计项目与本次开发项目的契合度；在材料设备采购方面，可以重点参考材料设备的质量、材料设备的市场占有率等；在项目施工开发方面，可以重点参考相关供应商的建筑资质、劳务人员数量、施工事故次数、施工完成进度等；在项目资金来源方面，可以重点参考相关供应商的贷款额度、贷款利率、还款周期等；在项目监理方面，可以重点参考监理供应商的历史监理完工的项目质量、监理人员的资质等；在项目销售方面，则可以重点参考销售渠道的销售方法、历史销售成绩、历史合作方规模等。只有建立多层次、多维度的供应商选择标准，才可以既保证供应商的供应质量，又建立与供应商长期合作的前提，进而为供应链成本管理提供基础。

（三）压实各个环节责任人员成本控制责任

供应链成本管理兼具整体性与细节性的特点，所谓的整体性是指供应链成本管理需要从整个链条上的成本进行管控，而细节性则是指整体链条成本的降低离不开各个链条节点的共同协作。因此在进行供应链成本管理中，房地产企业需要制定整体的成本预算，提高管理层对成本控制的重视程度，将成本预算进行分解至各个环节进行成本控制。对内房地产企业可将成本分解至各个职能部门，调动各职能部门员工的积极性；对外，房地产企业可以将成本落实至采购部门。除了在部门间划分成本外，房地产企业还应当指定具体的各环节成本控制负责人，由其负责督促各环节成本控制的开展，在出现异常情况时及时向管理层反馈原因，管理层根据具体原因再决定是否变更成本预算，同时，要将成本预算的执行情况作为其绩效考核的重要依据。通过自上而下与自下而上结合的方式，真正压实供应链各环节上成本控制的责任。

（四）开展销售成本指标化管控

针对供应链链条上销售环节的成本控制，主要集中在外部销售渠道上的成本费用控制。在这一过程中，房地产企业不应当被动的以外部渠道创造的收益及销售频率来作为支付费用的标准，而是应当主动计划，通过定期、定性、定量考核的方式，与外部销售渠道进行成本费用的计算，可以针对外部销售渠道设置具体的评估指标，如外销渠道给予商品房的曝光频率及时长、外销渠道在商品房销售上投入的销售人员、外销渠道销售商品房的销售周期等。通过指标对外销渠道相关情况进行考核，进而实现外销渠道的成本控制。

四、结语

房地产企业的供应链涉及范围广泛，从供应链视角对其进行成本管理既需要房地产企业有战略思维，又要求房地产企业对成本进行细化。本文从供应链视角对房地产企业的成本管理进行了分析，以期能够为其成本管理提供新的借鉴。