论土木工程经济成本控制

2020-12-16王赓延安大学西安创新学院

营销界 2020年39期

王赓（延安大学西安创新学院）

■引言

现阶段，我国土木工程呈现繁荣发展状态，土木工程的质量，工程项目的完成效率，都与经济成本管控有关。只有对土木工程的经济成本进行有效控制，才能帮助企业达到最大化的收益。相关企业的管理人员需要从工程建设的角度出发，合理考量工程项目，在确保工程质量和安全的前提下，制约成本投入，减少不必要的材料浪费，将工程项目管理中融入成本管理的观念，通过监督、执行、检查、调节、计划等方式将经济成本控制在一定的预算范围内，落实工程经济成本，提升工程管理的质量，使企业经济稳定、快速增长。

■土木工程经济成本管控的含义和原则

土木工程中经济成本控制是指统筹项目的全过程，对过程中的施工成本，材料成本，人力成本进行监督和限制，借助成本管控系统，反馈项目施工过程中的所有支出。只有将经济成本管控落到实处，才能有效发现项目建设过程中存在的资金风险，推进项目的顺利进行。

（一）控制目标原则

控制目标是指在土木工程建设中，结合现实情况设定目标，建设目标需要尽可能的详尽、具体、全面，将土木工程建设每一个环节的责任落实到个人头上，加强成本责任制的实施。土木工程的负责人需要落实考评机制，将责任的实施与个人的工资待遇有机联系，通过日常打卡，建设贡献等方面做到奖惩分明[1]。

（二）成本最低原则

在土木工程的施工过程中，成本管控人员需要结合具体情况，利用性价比最高的材料，减少材料的浪费，精简技术人员和物力资源。但值得注意的是，在压制成本的同时，不能偷工减料，需要在保证项目质量的前提下，尽可能的减少材料成本的投入，缩减不必要的开支，帮助企业减少经济成本，提升利益空间。

（三）动态控制原则

动态控制原则是指在土木工程施工过程中，成本管控人员需要考察施工过程中生产的流动性和动态性，业绩人员的流动。土木工程的施工需要漫长的过程，因此，项目在中途可能会遇到多种不稳定因素，人员也会有流动的现象，管理人员需要监督生产过程的每个环节，切实结合各环节发生的动态变化，调整成本。在生产过程中，设备的移动和工人的流动可能会增加成本的投入，部分土木工程还可能会在偏远地区施工。因此，动态管控是土木工程经济成本管控的重要组成，项目管理人员需要将动态管控原则放在经济成本管控的第一位。

■土木工程经济成本管控的瓶颈

（一）成本管理制度缺失

随着工程技术的更新，工程的技术含量逐渐增加，社会对工程质量的要求也逐渐严格[2]。企业想要寻求利益最大化的方式，必然会降低预算成本，但由于管理人员的素质有高有低，因此，在施工、材料选购、技术等方面存在漏洞，部分人员容易选择不恰当的材料或成本相对较低的材料。施工信息交换也不及时，经济预算制度需要在技术、现场建筑等部门通用，但由于施工中经常会产生不确定变化，各部门人员无法及时互通消息，成本预算增加。管理各环节的分散，导致成本控制的效果不佳。

（二）成本管理观念薄弱

土木工程的经济预算是连接各工程分项目的纽带，资金的到位可以推进工程的进度，确保如期交工。但多数企业并不重视成本管理，对过程中可能存在的浪费现象不关注，部分企业管理人员只一味按照预算方案对整个工程进行管理，对过程中成本投入不够重视。加之当前多数土木工程项目施工的人员都是互相介绍的，人力资源的亲属关系容易造成成本增加，不仅各环节的施工效率低下，整个工程项目的进度拖慢，也会使企业损失经济效益.部分工期如延后时间过长，会使企业产生经济索赔。

■土木工程经济预算成本控制的改进措施

（一）强化成本意识

施工企业在管控土木工程的预算成本时，需要树立市场观念，结合具体项目的施工环节，调查各项目的预算成本，结合丰富的经验，制定预算成本方案[3]。以市场的标价为依据，确定内部定额，细化和分解成本控制目标，对每一个分部项目配套相应的成本管理制度。在施工过程中，管理人员需要强化对人力成本，设备租赁成本，材料成本的管控，结合项目的特点和设备的使用功能，督促项目人员按照标准和规范进行施工，避免资源浪费，达到施工质量的要求。以成本控制措施，促进工程项目的整体效益。企业还需要构建完善的责任，考评体系，以项目负责人为核心，对项目施工过程中的每一道工序分配置不同的项目管理人员手中，严格规定每一个工作人员的负责范围，在出现超出成本预算，质量不佳的状况时，可以及时找到部门负责人，通过沟通协商，提升返修的效率。

（二）构建成本管控体系

由于部分土木工程项目工期较长，因此，成本管控也需要跟随项目的变化而调整，成本受工程和市场的制约较大。企业需要通过灵活的土木工程成本管控体系，有效规避类似情况。如可以根据市场材料，人力资源的变化，设置多个独立的定额体系，在遇到任何问题时，灵活变通，及时发现项目成本存在的问题，在深入研究后采取应对措施，及时解决，以避免企业的经济效益受损。企业需要通过对分项目的成本控制，降低总体项目的误差值，提升成本管控体系的科学性和灵活性。管理人员还需要在施工过程中，结合工程项目的进度，工程项目的成本要求，分析超出成本的原因，制定工程所需的资金，施工成本趋势等表格，与企业财政部门密切合作，协调超出预算成本的资金。及时调整工程推进的决策，统一技术，质量，时间，使整个工程得到最好的优化。项目管理人员需要认真监督整个工程的质量，对施工期间遇到的人为因素和自然因素进行合理解决，结合项目的施工方案，规避人为因素，把控工程工期。通过缩减工期，降低投入成本，但项目人员不能过量缩减工期，而是需要将成本的投入和质量行成正比，避免出现赶工，质量不佳的情况。

（三）强化预算成本管理

无论哪个土木工程，都需要在施工之前进行成本预估，综合考量施工过程中的风险因素和变化因素，确立多个预估方案。企业需要在仔细分析图纸的基础上，结合工程合同的内容，对预算极有可能出现的问题进行重点防控，整体考察项目的时间，经济效益，以此来确定工程的预算成本，尽可能减少项目盲点，提升工程的质量，实现成本的降低。企业管理人员需要实地考察项目的环境，对材料数量，工程人员数量等进行精准的预算，方便后续工程工作的有效推进。企业需要在施工过程中制定施工方案，以合同和成本管理为基础，制定施工方案的成本规划，提升成本管理的可操作性。施工期间工程所用到的建材和器械都随着市场的变化出现价格波动，增加成本预算工作的困难，因此企业需要结合市场环境，建立市场预测机制，运用信息技术和大数据手段，分析土木工程建设中所需器材的市场价格，提升成本预算的精准性。

（四）提升管理人员素质

施工企业需要重视成本管理人员的素质，采用正确的人才激励措施，保证管理人员的物质和精神需要，避免因一时诱惑走向违法犯罪。企业需要落实成本预算的管理措施，让管理人员严格按照土木工程的成本控制现场工作，并加强对管理人员的道德培训和工程预算培训，提升工作人员的经验，让工作人员能够深刻意识到工程经济预算对工程项目，工程质量以及企业的重要性[4]。企业还需要做好终端审核工作，在管理人员成本管控的基础上，实行审核和监督，约束管理人员的工作，确保成本管控的效率，避免成本管控的误差，也避免管理人员的玩忽职守和贪污现象。企业需要对管理人员上报的每一笔费用进行严格的审查，确保工程款落实到具体的施工过程中，对人员的工资可以按照实际的工作情况进行支付，给出成本报告。