全局性临时航线调整中的多项目并行管理模式实践及研究——以华北地区临时航线调整项目为例

□ 民航华北地区空管局 张进 李颂/文

2019年10月，北京大兴国际机场开航以后，与之配套的新空域方案导致全国航路航线网发生重大变化。全国范围内共调整航路航线200余条、3500多条班机航线走向、29个民航机场的飞行程序，调整范围东西横跨约1350公里，南北纵贯约2200公里，形成了全新的空域运行环境。大兴机场投运至今已有一年时间，全国空域运行态势逐步进入平稳阶段，为空域管理及规划工作进入优化阶段提供了必要的基础。

以华北地区范围内空域优化重要工作之一的“临时航线调整项目”为例，根据目标性质大体上可分为13个子项目，涉及北京、天津、河北、山西、内蒙古、河南、湖北、山东、西安等多个民航管制区，与近四十个民航业内单位密切相关。若采用传统管理模式的空域管理方法，易出现项目周期长、部门责权不清、协调问题冗余等现实问题，不仅影响项目完成进度，也会影响项目完成质量。因此，需要在项目管理中引入多项目并行管理模式以进行必要的创新与实践，由地区空域管理部门集中组织与协调，各单位相关专业人员并行推进，形成有机整体来适应项目总体需求。

全局性临时航线调整问题

（一）临时航线的作用

临时航线是一类有条件使用的航线，即在该区域空域管理方不使用或对其他空域用户不构成影响时，提供民航航班临时使用并实现某种特定功能的航线，可以视为对固定航路航线网络的有力补充。在我国现行的空管运行体系中，临时航线被广泛运用于全国各个区域，尤其是在航空运输繁忙的区域更为普遍。

在民航空域管理部门与各类军航单位谋求共同高效利用国家空域资源的今天，为实现空域精细化动态管理的积极尝试和理念创新已经成为国家空域管理工作的重要内容之一。对于以航空公司为主体的空域用户群来说，临时航线具有提升公司运营效益和效率的优势，可以为构建绿色、低碳的社会生态环境提供外界条件。而对于以空管单位或机场管制单位为主的空中航行服务提供者来说，临时航线有利于推动空域灵活使用机制纵深发展，有利于提升地区层面空中交通运行质量。

（二）全局性临时航线调整必要性

在大兴机场配套空域调整之前，华北地区可以使用的临时航线为44条，其中对外开放的临时航线总计27条，国内航班临时航线总计17条。空域调整之后，由于固定航线网发生重大变革，单以“航线能否连通”的角度初步分析，原有的44条临时航线中仅余16条临时航线可以与新航线网衔接，可用比仅为36.3%。若再考虑机场飞行程序调整、班机航线走向调整等深层次因素，实际可用的临时航线数量及相应的占比会进一步下降。以处于华北地区核心位置的北京终端管制区周边空域为例，从航路结构看，仅有6条临时航线可以衔接，而这6条航线由于结构变动影响及运行条件所限，均无法直接供实际管制使用。

（三）临时航线调整思路

目前的临时航线调整方法包括取消、调整、新辟三种方法。一般采用“先取消、再调整、最后新辟”的串行工作顺序来进行。取消航线时，应注重精简原则，对于管制员或是机组来说，航线及导航点数量选择过多并不一定就是有利条件，一些无明确功能或是不合理的航线应当适当取消，尽可能降低对既有管制/飞行习惯的不利影响；调整航线时，应注重实用性原则，尽可能保证与原有航线使用方法一致性，降低后续管制工作中的协调难度；新辟航线时，应考虑各单位所处的发展阶段，分层次、分步骤、分难度推进，不宜一次启用过多的临时航线，可以根据实际情况，按月或是按季度的方式逐步增加飞行方法。

项目管理模式分析

（一）矩阵结构型管理模式

经典管理理论中，常见的项目管理组织形式包括事业部结构、职能结构、直线结构、直线职能结构、矩阵结构等。

以事业部、职能、直线结构为主的传统项目管理模式组织简单，项目经理具有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，比较适合有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用该模式。但上述组织模式也存在一定缺点，受其组织方式限制，难以适应特大型、多任务并行的大型工程项目。同时，此结构体系下的项目管理一般只从单目标角度出发，重点考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目的效益最大化。在有限资源条件约束下，当业务规模越来越大时，项目数量日益增加，不同项目之间将存在利益和资源的博弈，不利于形成有机整体来满足业务需求，也不利于提升核心竞争力。综上，在遇到需要并行处理的大型项目时，越来越多的业务单位或企业倾向于使用矩阵结构的管理模式来进行项目管理。

矩阵式结构的优势包括：兼有职能式和直线式职能划分的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性分配；具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发。该模式适用于项目规模大、协作性强、组织难度大的非长期项目，尤其是一些重大攻关项目。全局性临时航线调整工作即属于典型的此类项目，可以采用矩阵式管理模式。

矩阵式项目组织架构主要分弱矩阵、强矩阵两类，又可以形成中矩阵、平衡矩阵等衍生模式。弱矩阵组织结构是指项目管理部门参与协调但不处于主导，而由职能部门为主进行主导的一种方式。在弱矩阵组织架构中，项目管理部门对职能部门发出“支持性”工作请求，职能部门负责人提供“指令性”反馈建议或意见，原则上项目管理部门对这些指导意见应当采纳，不得随意改变。

冠心病患者临床中发病率高,比较多见,在老年群体中,冠状动脉出现狭窄和阻塞症状,导致了患者的心肌细胞缺血,引起了心绞痛症状。无症状性心肌缺血是患者的心肌缺血但是没有相关的症状出现。这类患者的临床症状缺乏典型性和特异性,因此患者的病情无法察觉,继续进行剧烈的活动,容易导致心悸,严重的还会猝死,这属于隐匿性的冠心病。临床中对无症状心肌缺血需要进行深入研究,找到可靠的早期确诊方式,让患者的临床治疗有据可行。

在强矩阵组织结构下，项目管理部门向职能部门发出的是“计划性任务”，职能部门向项目管理部门提供的是“咨询性、指导性”意见。

（二）常规空域管理中的管理模式

与非矩阵管理模式类似，弱矩阵和强矩阵两种形式的管理模式也广泛应用于我国民航的空域管理工作中，且具有很多成功案例。跨地区层级的航路航线调整是比较典型的一种强矩阵模式应用，项目管理部门一般由国家级空域管理单位、相关地区空域管理办公室、相关机场及飞行程序设计单位、航空公司、科研院所人员通过组建工作小组的方式构成。项目管理部门会以全局性战略眼光做出决策，指导各职能部门进行下一步工作，具有较高的决策权限。项目进行中各地区空管局、空管分局、机场可以提供“咨询性、指导性”意见，项目管理组也应根据上述意见进行必要的调整以满足后期需求。最后，项目组再通过专家法、集中评审、多方协商的方式来实现各方利益平衡，之后经过审批后投入管制运行。

多项目并行管理在华北地区临时航线调整项目中的实践

业务单位在同一时期、同一区域同时启动多个项目，会使得各项工作，尤其是协调方面的工作与冲突加剧，非矩阵项目管理模式难以适应这一局面。因此须着眼全局，构建更为有效的并行管理模式，着眼点应在于协调多个项目之间的项目关系，在满足单个项目管理需求的基础之上，追求整体利益最大化。

为了实现各类资源的最优配置，项目管理中常常采用多项目管理方法。所谓“多项目管理”，是指一种能够科学有效地利用业务单位现有资源，通过加强组织协调各个子项目计划、优先权以及控制方式等，防范可能出现的多类型冲突，进而提升各部门工作效率，最终保证按既定目标完成所有项目的一种科学管理方法。随着国家经济的高速发展，此类方法被广泛应用于各个领域的项目管理中，取得良好的社会效益与经济效益。

（一）华北地区临时航线调整管理模式初步分析

如前所述，华北地区空域受大兴机场配套空域调整方案的影响，在2019年10月10日之后经历了近半年的过渡适应期。在适应期间，国内民航各界通力合作，确保华北区域的运行始终处于安全、稳定的态势。基于此，华北地区顺利地从空域调整阶段迈入优化阶段。相应的全局性临时航线调整项目在2019年底启动，需在短期内完成区内所有临时航线的方案制定，为后期投入实际管制争取更多的时间。

分布于华北区内的临时航线不仅涉及到华北地区空管服务单位还涉及到周边西北、中南、华东、东北四个地区的空管服务单位、相关若干中小机场管制部门、程序设计单位。如果采用非矩阵式管理模式，将可能会出现传统管理模式下的各种弊端，例如协调工作繁杂、责权不明确导致方案相矛盾、项目周期延长等各类型问题。对于空管单位来说，还有可能会出现航线无法满足航空器性能限制、下游单位接收困难、运行风险过大等运行层面才能凸显的现实问题。

（二）项目管理方案

在项目开始阶段，根据既往大型空域调整项目的成功经验，首先进行了专家分析法。将临时航线根据“使用功能”进行了划分，而没有采取“按单位划分”“按管制扇区划分”的传统规划方法。最终确定在13个热点区域进行并行处理，如图1所示。每个区域根据涉及单位的性质进行分类，再由华北地区空域调整总体规划组进行统一的协调，形成了以“弱矩阵模式为主、强矩阵为辅”的并行处理方式。

图1中的每个热点均旨在解决若干特定问题，按照问题推进难度与紧迫程度成立13个子项目小组，为进行并行处理提供了基础。之后针对13个热点区成立13个子项目组，项目组成员由地区空管局空域办公室专职人员、各管制单位空域管理职能业务部门专职人员组成，一名成员可对应若干个子项目组，子项目组成员再与地区项目总体负责人构成强矩阵式的管理关系，形成一套体系完备的闭环流程。全局性临时航线将会涉及大量的外部单位，协调关系将会占据项目的50%以上工作量，考虑到此点，项目进行中将外部单位进行汇总并列入到并行处理体系中，与13个项目小组进行关系映射，再对原有多项目并行管理体系进行了体系上的有益创新。

实际工作中，每个热点区对应的项目组可视为一个“项目管理部门”，而每个单位（含内部、外部单位）即项目管理中的“职能部门”，如图2所示。单就一个项目组关系看，符合弱矩阵式管理架构的部分特征，形成了“准弱矩阵”，理论上由各职能部门（相关空管单位）向“项目管理部门”提供专业性决策意见，项目组负责具体的组织协调。但是，这里的具体情况与一般管理理论中的弱矩阵模型存在一些区别，项目组成员大部分曾在职能部门任职或由职能部门抽调专门从事此项目的业务专家，本身也具有丰富的实际经验。精通业务背景对于项目而言利大于弊，一是可以由项目组率先制定方案，再进行有针对性的协调；二是在协调过程中可以发挥本职优势，与职能部门进行沟通更为便利；三是在与外部单位进行协调中，大部分工作可以由项目组成员为主来进行，大幅节省职能部门的人员资源。从背景看，项目又兼具强矩阵的一些特征。

（三）项目管理中的收益分析

1.机动灵活的人员构成形式

全局性临时航线调整属于大范围空域调整的一类，无论国际还是国内出现该类项目的几率不大。空域管理部门和一般空管单位从人力资源角度出发不会储备过多的专业人员，所以当面对此种情况时，需要通过更为科学的管理方法去合理分配人员和资源，以满足规定时间内完成项目的目标。本项目中，每个区域项目组的人员统一由地区空管局空域办公室成员、各管制单位空域管理职能业务部门成员组成，由于每个项目难度不一，复杂的项目（如区域1）涉及4个内部单位、2个外部单位，而简单的项目只涉及2个内部单位，不涉及外部单位。因此在人员配备上可以进行灵活配置，简单的项目可由2～3名人员完成，复杂的项目由6～7名人员协同完成。一名工作人员可以同时参加多个热点区域项目组。所有热点项目组定期向地区空管局空域办公室负责人进行项目汇报，由该负责人进行项目监控与管理。

2.快速响应的内部沟通机制

每个热点区项目组均包括所涉区域所在单位空域办公室成员（至少一名）。在方案制定过程中，该名成员一方面可以自行与待协调单位进行沟通，制定初步方案，另一方面也可以和所涉区域的管制一线负责人进行即时联系。不同的意见将整体反馈到该热区规划组中进行精细化商议。由于空域调整是涉及到安全因素，因此任何空域调整的细节部分都可能出现不同的意见，项目组内部在存在不同意见时，将依然采用专家法进行商议，在妥善考虑各方意见后再确定调整方案。

以目前的项目经验看，采用这种方式可以大幅节省项目完成周期，避免了既往通过协调会议、异地现场调研、人员访谈等相对耗时的工作流程。

3.高效及时的外部沟通机制

空域调整，尤其是航线调整难免会涉及到本地区管制单位外的诸多外部单位。每个热点项目组在启动子项目前，就可以因地制宜地明确待协调单位。这些单位不仅包括其他空管单位，也可能涉及到各个地方机场（非民航空管提供管制服务，如唐山、秦皇岛、张家口、忻州等中小机场）及其委托的飞行程序设计单位。

项目组直接与上述单位进行协调与沟通，大幅度降低了以往协调周期过长的问题，而且还起到了汇总各方意见的良好效果，所得到的临时航线调整方案兼顾了空管、机场等多方利益，将在未来运行中发挥更大的实际作用。

4.职责明确的并行处理流程

既往局部的空域调整多以一个直接利益相关方牵头，涉及到空管、机场、航空公司、程序设计单位、校飞单位、科研院所等诸多单位，尽管具有形成方案比较权威，后期可行性高的优势，但形成方案的流程比较漫长，需要综合考虑各方人员参会日程，并不适宜于本次项目的任务要求。

没有任何一种适用于所有项目的“最优管理模式”，采用一种管理模式不等于摒弃了另外一种管理模式。在遇到相对复杂的项目时，或是不同项目间出现强耦合时，项目总体负责人应及时组织进一步的空域协调来提升效率，降低后期工作难度。在本项目实践中，至少在1号、3号、5号热点区方案研讨中进行了较大规模的异地工作会商，才最终明确了规划方案。

5. 基于需求的项目扩充空间

全局性的空域调整不免涉及较多的管制单位、空域用户，一般来说会在局部区域遇到需要进行持续优化的问题。临时航线调整亦不例外，由于交通运输量的迅猛增涨，部分区域在进行航线规划时需要思考的问题将比以往更为精细。

本项目初期只有10个热点区，随着工作的推进，各个空管单位、机场单位也提供了不同的思路，形成了第11、12、13三个热点区。而并行处理模式下，项目组快速组成了新的子项目组，通过加快工作效率的方式形成了相应的方案，并与其他10个热点区一齐构成了当前的方案，最终取得了良好的收益。

北京大兴国际机场开航已超过一年时间，周边空域的配套调整方案有待整个航空业界进行持续优化和理论创新。本文以空域优化中极为重要的全局性临时航线调整项目为研究对象，借鉴项目管理领域内的多项目并行处理管理思想，采用构建管理矩阵的方式来处理华北地区临时航线调整项目，旨在为后续空域优化工作或其他地区的大范围空域调整提供一种工作思路。（中国轻工工艺品出口商会信息与研究部吕薇对本文亦有贡献）