国企航司借鉴阿米巴模式的思考与建议

□ 中国南方航空股份有限公司湖南分公司 李 科/文

阿米巴模式是当代企业管理模式的革新，国内知名度较高的华为打“班长的战争”、海尔的自主经营体等都是通过这样的经营模式实现茁壮成长并长盛不衰。本文通过剖析国企航司的管理现状及存在的问题，分析借鉴国内外企业导入阿米巴模式的成功经验，提出国企航司借鉴阿米巴模式的改革建议与思考，旨在为提升国企航司国际竞争力提供新型管理模式的理论支撑。

国企航司的管理现状及存在问题

（一）体制内优势

国有企业代表国家整体利益，同时也代表广大职工和人民的根本利益，习近平总书记强调：安全是民航业的生命线，任何时候任何环节都不能麻痹大意。截至2020年9月底，全国运输航空持续安全飞行10年零1个月、8669万小时，并连续18年确保了空防安全。在国际民航史上已处于领先地位。

国企航司在严密的科层制体制背景下，极具组织执行力和凝聚力，坚持以人为本，能统一规划、全面协调，集中资源办大事，并且有高效的执政和强大的学习、纠错能力，能够自我革新、与时俱进。国企航司凭借体制内优势，除了创造良好的安全业绩外，经营效益也呈现较好水平，中国三大航在净利润方面均处于全球最赚钱航空公司中的第二梯队，虽然净利润率方面相对较低，处于中等稍偏下水平（平均5.5%），但仍有提升的空间（见图1）。

（二）存在的问题

1.政策制定过度依赖个人决定

国企航司的管理人员在竞争激烈的市场经济下既是企业经营者，在组织内部又同时扮演着政府官员的角色，可能在企业经营的时候容易被“安全主义”（即追求绝对安全）绑架，较难正确处理好安全、正常、服务和效益的关系。例如：有的航司过度运用QAR数据作为处罚的依据；安全政策的制定过度依赖于公司“一把手”的个人决定，比如单发滑行的政策在国内航司长期以来是被禁止的，近期才陆续开始推行。虚假或可控的货舱烟雾警告是否需要紧急撤离？这本应是专业技术问题，但国企航司的政策导向可能使机长很难做出更优决策，近期一些航司已经认识到这个问题，在公司《运行手册》新增了“快速离机”程序，避免了不必要的紧急撤离。

2.企业文化建设不够深入人心

国企航司的人才选拔机制仍存在论资排辈、能上不能下等现象，部分员工认为较难通过自己的努力获得应有的回报；公司的企业文化还不够深入人心，公司的长远利益与每位员工的既得利益没有紧密绑定在一起，在科层制的组织架构下，每个岗位都扮演着本位主义的角色，部门与部门之间，岗位与岗位之间很少横向交互和支持。例如，在国企航司里，部门利益最大化时可能会损害公司整体利益的现象屡见不鲜，普通员工的主人翁意识不强，较少有人会主动的在力所能及范围内为公司降低成本。

3.缺乏有效的绩效管理机制和科学的薪酬体系

长期以来，国企航司的薪酬管理体系与绩效管理体系脱节，现有国企航司飞行员的薪酬体系主要分为小时费、工资和年终奖，工资基本是固定的，小时费和年终奖与飞行员所飞小时数成正比，薪酬激励只关注“量”，但未注重“质”，图2是对某航司的飞行员薪酬体系评价做的匿名调查，有68.57%的飞行员认为薪酬体系不合理。

航空公司的运营效益与飞行员的薪酬并没有必然的联系，较难激励所有飞行员除保证飞行安全外，还能考虑旅客舒适度，努力降低公司运营成本（比如绿色飞行），长此以往，飞行员的主人翁意识会被削弱，飞行理念与公司运行政策相悖，岗位操作技能也会有所下降。例如很多飞行员不会或者不愿做机长广播，部分飞行员缺乏节油应具备的理论知识和操作技能等现象。如图3的问卷调查中所示，认为飞行员的飞行理念与公司运行政策完全相同的人数不到50%。

国企航司由于缺乏科学有效的绩效管理机制，薪酬制度方面，虽然经过了一定程度的改革，但平均主义仍很严重，做多做少、干好干差收入差距不大，优秀雇员缺乏动力，后进雇员缺乏压力，导致公司内部存在互相推诿、人浮于事，养懒人、养老人、养闲人的现象，这样势必导致组织工作效率降低，部门员工出现冗余，但却有做不完的工作，组织结构逐渐出现臃肿，一线飞行员人数与公司员工总人数之比国企航司（1∶10左右）远高于国际航司（1∶6）的平均水平。

国内外企业引入阿米巴模式的成功经验

（一）阿米巴经营模式

阿米巴模式起源于日本的稻盛和夫，其核心理念是“企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与经营”。经营原则是公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，一方面激发了员工的内外部竞争意识，另一方面通过科学的绩效管理来评价员工的贡献，从而刺激员工发挥创造性和主动性，努力做到人人创业的境界。这种经营模式通过不断自我调校使公司能不断适应市场环境和趋势变化，实现公司的可持续发展和核心竞争力、品牌影响力、企业价值的不断提升。国内引入阿米巴模式的成功案例很多，例如小米的组织扁平化、管理极简化；海尔的自主经营体，人单合一和员工创客化；华为的缩小经营单位，打“班长的战争”；阿里巴巴的人力资本合伙人制度；美的公司的事业部制；韩都衣舍小组买手制，还有一汽铸造、农业银行、航天二院、欧亚商业连锁集团等企业都在学习应用阿米巴模式。

（二）日本航空引入阿米巴模式经验分析

1.日本航空破产前运营管理模式和存在的问题

日本航空公司在长达50多年期间是一家政企不分的半国有化企业，1987年实行了完全私有化，但政府仍然占有34%的股份，而且政府官员占据公司主要领导职位，实质上仍然由政府官僚把持公司高层管理岗位，名义上为民营企业，但政府无论是在经营管理决策方面，还是在援助支持方面，都插手过多业务。公司内部管理体制仍沿袭终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会制度，公司在破产前存在的主要问题：一是公司经营主体不明，官僚之风盛行，投资决策失误，很多职员已经习惯于“大锅饭”；二是成本过高，主要体现在规模巨大，拥有5万名职员，且平均工资是日本另一家航空公司的两倍，并且“安全主义”的思想盛行，比如维修工具一律都要求用新的，航材更换周期短，员工普遍没有控制运营成本的意识，浪费严重。

2.稻盛和夫用阿米巴模式改造日本航空

日本航空公司在2010年1月宣布破产重组，日本政府请稻盛和夫就任董事长拯救日本航空，稻盛和夫在进行大刀阔斧的改革之前进行了长达三个多月的基层调研，先深入了解公司的文化，然后再将阿米巴模式的经营理念通过内部学习从高层管理人员到基层员工逐渐导入，改革措施包括：一是优化航空公司组织架构。日本航空以前实行的垂直管理模式，官僚主义非常严重，只注重上层管理，忽略了基层单元的积极性。重组后公司主要部门分成各个阿米巴小组，各小组的费用内部独立核算，实现收入最大化、费用最小化，从根本上来说，阿米巴经营通过组织的改变实现了权力下放，让员工自觉参与管理，从而激发了员工的积极性，使企业彻底活了起来；二是革新运营机制。通过裁员、内部学习和基层座谈等制度逐渐植入经营哲学理念，转变员工思想；三是建立与完善绩效管理机制。在独立核算运营机制基础上进行绩效管理，采取的措施包括定单生产方式、内部核算方式和合理的定价系统等。

2011年日本航空公司奇迹般涅磐重生，一年内从亏损1328亿日元到盈利1884亿日元，实现了“V”字型反转，并且在2012年日本航空的利润率和准点率做到了世界第一（如图4）。

国企航司借鉴阿米巴模式的改革建议与思考

（一）重视企业文化建设

西北大学郭继承教授认为：中国文化博大精深，世界上最有智慧、最精彩的文化就在中国，比如中国人自己探索出“一个政党、经济全球化”的中国特色社会主义道路就是秉承“以我为主但海纳百川”的中国文化；而稻盛和夫的阿米巴模式其实就是基于“敬天爱人、利他共赢”的中国儒家思想而创立，他告诉我们在管理中要体现人性的仁、发扬善和美的本质，每个人都向善去恶，而管理的本质就是要激发人向善的力量，那么企业员工的行为规范、奋斗创新就会从内心自发形成，这其实比制度建设更加重要。正所谓“人能弘道，非道弘人”，再好的文化也需要有人去弘扬，否则就会失去生命力。

（二）坚持科学的企业经营理念

参与运行与管理的所有人员，在履行其职责时，必须首先考虑飞行安全，在保证安全的前提下，努力争取飞行正常、优质服务和最佳经济效益，这是航空公司的经营理念。阿米巴模式特别重视员工的价值观要与企业的价值观同步，航空公司的管理层和普通员工必须秉承一致的经营理念：“正确处理安全与正常、安全与服务、安全与效益、安全与发展之间的关系，并统筹兼顾”。下文笔者站在飞行员的视角举例说明应如何贯彻企业经营理念。

1.加大安全投入，提高培训质量

目前对于中国民航来讲，飞行员一直处于紧缺状态，可以说航空公司的飞行队伍也趋于年轻化，飞行经验和能力都有一定的欠缺。从近几年的不安全事件来看，大多数都与飞行员的运行作风和综合能力有关，因此航空公司必须要在安全培训和技术训练上增加安全投入，比如尽快引进并实行EBT（基于证据、基于能力的训练）系统，加大LOSA（航线运行安全审计）的投入和使用，并且能将两者整合在一起，LOSA分析的航线数据报告，可以用来改进训练科目和训练重点；比如公司技术管理部门为飞行员开发一体化课件，聘请技术专家给飞行员授课，短期内需要人力、物力和资金投入以及高密集的培训，可能会额外增加航空公司的支出，但从长远来看，将提升飞行员整体训练质量，有利于提高航空公司的整体安全水平。

2.提高收入，降低成本

旅客是航空公司的衣食父母，因此只有努力做好服务工作，提高正常率，才能赢得良好的大众口碑，回头旅客才会越来越多，旅客忠诚度才会越来越高，航空公司的收入才会提高；而在降低成本方面，需要全体干部员工建立正确的经营理念，持续学习工作手册，不断提高岗位技能：

（1）以服务旅客为目标。作为飞行员在保证飞行安全的前提下，应尽量争取飞行正常，航班正点，还要考虑旅客舒适性，比如飞行员应在飞行运行中调节客舱温度处于舒适范围；飞行员应注意操纵技巧来提高旅客的舒适度：滑行时柔和一致踩刹车，爬升下降阶段在条件允许时尽量减小升降率等。

（2）树立节能减排意识。飞行员应积极响应中国民航“打赢蓝天保卫战”的口号，尽量采取节油减排措施，如科学合理加油、尽量利用CALTOW 计算起飞性能、争取最佳巡航高度、优化下降剖面、执行减速进近技术、单发滑行、尽量使用地面桥载设备等等。

（3）提高综合能力，优化决策。根据飞行员的综合能力，大致可分为三个层次：安全型、技能型和管理型。简单来讲，安全型飞行员能够保证飞行安全，但飞行技能也许还不够娴熟，理论知识可能也存在某些短板；技能型飞行员，即能保证安全，飞行作风优良，技术能力和CRM管理能力较强，比如有能力考虑旅客舒适性，能优化进近剖面兼顾到节能减排等等；而管理型的飞行员，不仅具备技能型飞行员的能力，还具备极高的政治素养，乐于奉献，有着强烈的主人翁意识，能站在公司整体利益的角度，有效管理各种资源，做出最优决策，创造社会价值。下面列举一个真实案例：

2020年6月X日，某航A320飞机执飞西安—榆林航班（45分钟航程），当飞机推出起动发动机后，机组收到飞机ACARS自动发送的天气报文：榆林机场将在30分钟后有“TEMPO TSRA”(可能性较高的雷雨），机长立刻通知塔台因目的地天气需与签派沟通，申请延迟滑出，然后机长通过手机气象软件查看榆林机场气象雷达，气象雷达显示西部有一大片天气快速生成，并正在向榆林机场方向移动，机长主动联系签派报告此情况，签派立即分析榆林机场天气，经综合决策建议机长滑回机位等待，最后该航班在西安等待近两个小时，待雷雨天气离开榆林机场后，飞机再次起飞。在这起案例中，依赖于机长对天气趋势判断的准确性，以及高度负责任的态度，综合各方面资源，做出最优决策，避免了一次不必要的返航，极大程度节约了公司的运营成本，且提高了航班正常性。

（三）推行全员绩效管理，创建科学的业绩评价与薪酬体系

国企航司应该借鉴阿米巴模式中，如何把公司的长远利益与员工的切身利益绑定在一起并形成制约关系的制度。体现员工价值的有效途径是要建立有效的企业内部管理激励机制，并通过激励机制体现员工利益（比如设置五星十档的加薪机制），促进员工幸福感提升，员工价值观要与企业价值观一致。首先，员工心甘情愿努力工作，主动性和积极性增强了，公司业绩自然会随之增加，也能更好的回报客户；其次，只有把员工的价值充分体现出来，才能使员工更容易接受企业价值观，从而实现将员工物质和精神两方面的幸福作为公司的经营目的；最后，员工价值观的体现促进了人才的价值展现和升华，在员工价值体现中实现公平、公正、公开的岗位竞争，促进形成优胜劣汰的机制，使公司领导人具有更高尚的人格和优秀的领导能力。

成功的薪酬决策能让企业在支付能力的范围内，以具有竞争力的薪酬政策吸引并挽留优秀人才，薪酬管理要将企业与个人的长远利益结合起来成为命运共同体，且薪酬激励与绩效管理应该像亲兄弟一样，必须建立一个科学有效的考核制度相匹配，以实现公司效益和员工利益的双赢。

资料图片

（四）借鉴阿米巴模式的辩证理解

B737MAX设计缺陷导致的停飞事件，美国某航校“古董”级飞机坠毁事件，给中国民航敲响了警钟：安全是最大的服务，也是最大的效益。因此国企航司应继续发挥体制内优势，既要以我为主，又要海纳百川，在借鉴阿米巴模式时要正确处理安全与正常、服务和效益之间的关系，在保证安全的基础上争取飞行正常和运行效益，不能以放弃安全为代价换取经济效益，当然也不能只强调安全，忽视正常与效益。国企航司如果想要借鉴阿米巴模式，首先要从企业文化的建设入手，如果没有正确的安全文化引导，阿米巴模式可能会带来极端情况，比如：员工为了追逐个人或短期利益，可能威胁安全或影响公司的长远利益。因此，国企航司必须要警惕这些可能的负面效应，不能盲目照搬，在不改变现有体制的前提下根据具体情况进行企业文化建设和管理制度创新。

总之，未来企业之间的竞争，一定是人才的竞争，而人才的竞争本质上就是背后人才机制的竞争，培养人才的制度越优秀，公司才会越强大，才能屹立不倒、长盛不衰。在全球爆发新冠肺炎疫情的大环境下，航空公司想要生存，就必须以质量和效率为导向来进行革新，从而提升国际竞争力，支撑新时代民航强国建设和高质量发展。