H企业FSSC设计思路

摘 要：在企业数字化转型的背景下，H企业及时提出了数字化重塑的想法，而FSSC（财务共享服务中心）是数字化的最佳载体，如何去引领H企业的财务转型，如何去更高效地提供决策支撑，建立FSSC成为H企业的最好选择。本文从建立FSSC目的出发，到实施计划，再到实施方法，对H企业的FSSC建立提供了一个简洁而又清晰的思路。

关键词：财务共享服务中心;管理会计体系;业务财务

一、H企业基本情况概述

H企业是江苏省一家老字号国营企业，主要从事调味品的生产和销售，是中国最有历史和知名度的调味品企业之一。H企业的前身是一家生产调味品的家庭作坊，经过一百多年的发展，在建国初期改制为国有企业。21世纪初，H企业的核心板块的子公司成功登陆A股市场，成为调味品相关细分行业的首家上市公司。截止2019年底，H企业拥有员工3000人，年产量近30万吨，产值超20亿，是相关调味品细分行业的龙头企业。

H企业可以分为两个层级，一级管理集团和二级实业集团，一级管理集团主要以战略管控为主，下辖的子公司行业比较分散，包括调味品的生产销售，包装的生产、销售，酒的销售，房地产开发，物业管理等。二级实业集团是H企业的优质资产，主要是调味品的生产和销售，主业相对集中，并且实业集团的本部体量最大，下辖的子公司都是围绕其行业和上下游展开，二级实业集团的管控偏向于操作管控型。

H企业的财务管理职能一直以来都相对传统，母子公司之间联系并不紧密，虽然也进行了部分信息系统的改造和升级，建立了一些流程和制度，但是仍然没有形成一个完整的体系。在经济全球化和信息系统高度发达的背景下，企业提出了数字化转型，在此契机下，财务管理也迎来了转型的最佳时间。H企业财务部认为只有建立了以管理会计体系为依托的财务中心，企业的财务管理才能真正实现提供决策支持、提供深入价值链的业务支持和降低财务运行成本的目的。

要建立财务中心，需要先梳理财务的职能，如下图：

从横向来看，财务的基本职能分为指导层、控制层和执行层，每一个具体职能，都可以划分为如下图三个层次：

由上图可见，所有财务职能的执行层面汇总后，可以成为一种共享服务，而共享服务成为了财务职能的基础。所以，如果想建立企业的管理会计体系，首先就是要成立企业的FSSC，即财务共享服务中心。

二、建立FSSC的目标

1.成本降低与可控

这是FSSC的首要目标，企业通过高效的财务流程、更低的运营成本、税务优惠，来实现成本优势。H企业可以通过以下几个方面去降低成本：

（1）通过减少人员来降低成本。在集团没有实现集中前，每个分部虽然会计人员的工作量并不饱和，但是仍然要定员定岗，不相容的会计岗位要相互分離;在实行财务集中后，不需要再为每个分部都配备对应的会计人员，一个人员往往都能处理几个单位的业务，从而在总工作量不变的情况下减少人员或者在人员不变的情况下增加工作量。

（2）通过流程的优化提高效率，降低成本。实现财务共享后，业务操作都实现标准化、流程化，对会计人员的要求不升反降。此外，共享服务中心实现标准化后，可以搬迁到成本较低的地区，这也很大程度降低了成本。

2.风险可控

风险可控强调内部控制和风险管理，提升数据透明度、监管透明度，满足合规和监管要求。集团各个分部在没有实现财务共享服务之前，都是各自为战，对财务的风险控制更多的是靠财务管理人员的专业能力和责任感来完成，缺少外部视角和全局视角，会导致各分子公司存在各种形式的风险。实现共享服务后，财务人员分工更专业，战略财务可以从全局的角度去更广、更深的评估企业存在的风险，并且具备更强的能力去控制风险。

3.促进财务转型

促进财务转型，包括把有能力的财务人员从基础业务中解放出来，推动其深入业务价值链，促进财务人员全面提升业务能力，提升财务服务质量。传统的会计本职工作主要是核算，从事后的业务单据出发，到凭证，再到报表，最后到税务的申报，会计的视角主要集中在外部。随着管理会计的兴起，会计的视角从事中、事后逐渐转向事前，这就需要会计人员从繁重的核算工作中脱离出来，走向业务的前端，比如销售、采购和生产，利用自身的专业能力，从财务视角为业务部门提供更专业的建议和服务，同时在业务前端就可以控制风险。但是如果需要实现这种转型，前提是财务人员必须可以从传统的核算工作中脱身，而财务共享服务就能达成这个目标，财务集中后，能用更少的会计人员完成核算，其他有意愿、有能力的管理会计就可以深入业务价值链，提供更有价值的服务。

4.支撑企业管理会计体系

FSSC是财务中心的基石，建立在FSSC基础上的管理会计体系才能发挥其作用，为客户创造价值。集团财务管理的方向是要建立一个有效的财务管理体系，有效的财务管理体系才可能最大程度的支持集团战略的实现。预算管理、绩效管理、成本管理、资金管理等职能模块一起构成了管理会计体系，需要以管理会计的视角去深入业务，而这些管理手段是否能达到预期的效果，必须要有财务共享服务中心的支撑，共享服务中心通过集中核算，把各个职能板块的基础业务集中，然后提供标准的、准确的数字，为决策提供依据。

三、FSSC实施计划

1.梳理业务单元的财务基础架构

首先，基础架构要求企业母子公司具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度，只有满足了基础架构的要求，企业各分子公司才能够在同一信息系统平台、按照统一的财务流程和制度、产生逻辑规则一致的数据，这些数据才能够进而被提取、汇总、合并、加工、分析、展示，支持企业的经营决策。所以，实施FSSC的第一步应该是梳理各个业务单元的财务的基础架构，然后逐步规范。

其次，为保障财务共享服务实施的有效性，应将企业的财务业务进行分类，将业务总量大、简单且重复性强、核算流程标准化高的业务全部纳入财务共享业务范围。分析H企业的现状，大部分业务单元的财务工作主要还是核算和资金两个部分，核算主要是从凭证到报表，然后对报表的调整、检查和分析;资金主要是资金的收付、成员企业之间的调拨、筹融资等。这两部分工作基本都是标准化较高的工作，可以通过统一的规划、设计，实现初步的共享，提高效率。另外，FSSC的建设也不是一蹴而就的，必须要有一个突破口，然后再分期上线，H企业业务上的突破口建议也先从财务报告和资金管理上展开，这两部分对成员单位而言基础相对较好，可以更快地实现预期目标。

结合H企业的实际情况，财务部建议一期可以考虑先把财务报告和资金管理两大职能纳入FSSC建设。可见下图：

2.构建以SAP为基础的信息系统

FSSC是企业财务中心的基石，而信息系统又是FSSC的基础。信息系统建设方面，为了实现数字化转型，H企业于2020年上半年购入SAP公司软件，并将其作为公司ERP主系统，SAP主要包含三大模块：S4、C4、SF，S4是核心ERP模块，C4是营销端，类似一个中台，SF是人事模块。在一期项目中含H企业母公司在内有6家企业上线，涵盖了主业内的生产型和贸易型分子公司，实施范围包括FI、CO、SD、MM、PP、QM、Payroll、MDG等，基本实现了财务、销售、生产、供应链和人力资源的全覆盖。但是如何去把系统有机地整合成一体，是企业管理者需要重点关注的。在项目实施第一阶段，财务部建议应该以SAP的“供产销”的主流程为依托，把公司现有流程进行有效对接，比如销售部门的DMS（经销商管理系统）、TPM（营销渠道费用管理系统），采购部门的CRM（供应商管理系统），还有公司的OA办公自动化审批系统等，然后在后期建设中再补齐系统的短板，引入TP（资金管理系统）、MES（生产过程执行系统）、eTIMS（企业税务信息管理系统）、PRM（研发项目管理系统）等。在系统建设过程中，由IT部门对各个系统进行技术对接、内部维护和二次优化，使其在各系统内产生的信息能同SAP系统进行有效对接，最终搭建一套较为完整和适应企业实际情况的业务、财务数据信息一体化平台，如上图所示。

3.流程再造

在构建起信息一体化系统框架的基础上，针对需要纳入财务共享实施范围内的所有业务进行流程再造。在此环节，在充分了解现有业务流程的基础上，按一定程序对财务共享服务流程进行设计，设计过程如下图所示。

企业FSSC一般涉及到9个二级流程，37个三级流程，如下图：

一级流程是财务管理，二级流程包含费用报销、采购到付款、订单到收款、固定资产、存货到成本、总账到报表、资金、税务和档案管理，二级流程基本上涵盖了财务管理的大部分职能。在9个二级流程的下面，又分别设了37个三级流程，费用报销涉及到事前申请、员工借款和还款、费用报销等;采购到付款涉及到预付款申请、材料入账、供应商对账、发票处理和采购付款等流程;订单到收款涉及到订单及合同管理、收款确认、开票及收入确认、客户对账等流程;固定资产流程涉及到在建工程付款、在建工程转固、资产采购、资产折旧、资产维护、资产处置和资产盘点等三级流程;存货到成本涉及到成本分配与归集、成本结转等流程;总账到报表涉及到关联往来、薪酬核算、月结关账和报表编制等流程;资金涉及到资金支付、资金收款、资金调拨、银行对账、账户管理等三级流程;税务涉及到发票认证、发票开具、纳税申报等三级流程;档案管理涉及到单据提交及扫描、单据退回及补单、会计档案归档和会计档案借调等三级流程。37个三级流程的涉及可以让事项更加细化，也可以更有效地支撑业务的运作。

4.组织和人员设计

企业的财务组织最终分为三个层级：企业总部财务、成员公司财务和财务共享服务中心。在初期FSSC可以定位为成本中心，但是长远定位一定是利润中心，不仅可以为本企业提供财务服务，还可以对外提供咨询服务。初期建议建立如下图的财务组织架构：

如果考虑财务中心的细化，可以建立更加细化的財务组织架构，比如可以在财务中心下设立财务共享服务部、管理会计部、税务部、资金部、综合服务部等，把本属于集团财务部的工作进一步细化分工。各个子公司的业务财务可以全部放到管理会计部，管理会计部下可以设立业务财务岗，比如采购会计、营销会计、供应链会计等。如下图所示：

在FSSC内部，可以按职能来划分，这种方式遵循了专业化原则，标准化程度高，有利于提高人员使用的效率，同时简化了培训工作。初期可以分为费用核算组、资产核算组、收入成本组、总账报表组、资金结算组、单据档案组和运营支撑组。

组织设计好之后，可以根据工作量进行人员编制的测算，除留部分业务财务人员外，其他财务人员原则上集中本部，按照专长、能力、意愿进行分工，统一管理。在企业FSSC，岗位可以分为两类：业务处理和运营管理。业务处理岗位的重复性高、标准化程度高以及业务类型单一。运营管理岗位的特点是业务复杂程度高、业务类型多样、对个人的学习能力和创新能力要求较高，对岗位进行个性化管理。

5.运营管理设计

企业的FSSC的运营管理体系包括九个方面：人员管理、质量管理、流程制度、标准化、信息系统、目标管理、服务管理、绩效管理、知识管理。在初期可能不会专门针对以上九个方面设立专人专岗进行管理，企业的其它部门，比如人力资源部、信息部、企业管理部都会承担其中一些职责，后期如果FSSC以利润中心来运营时，有必要设立专岗进行管理，或者可以考虑把部分运营管理的任务进行外包。

建立财务共享服务中心，对企业而言意味着会带来颠覆性的变革，在迎接这种复杂和具有挑战性的变革时，需要避免一种错误，即一旦实施完成，就不重视后期的跟进和管理。实施的完成，仅仅是FSSC成功运营的第一步，而后期的运营管理才是重点，财务共享服务中心的运营管理对一般的财务管理者而言具有较大挑战性，它更关注怎么去驱动团队，而不是业务管理，这种非传统的管理能力正是运营管理的核心能力。财务管理的经理人应该把关注的重点集中到如何去让财务共享服务中心为企业创造价值，在这样目标的指引下设立相关绩效指标和考核方法。管理者需要建立一套流程设计、绩效管理、服务质量相融合的管理体系，并且不断检查、更新、完善，提供让客户满意的服务。

四、FSSC实施方法

1.项目化推进

为了保证FSSC的顺利推进，应建立以项目化推进的模式，包括项目立项、项目组织、项目启动、项目调研。

项目立项包括三个方面的内容：项目目标、项目范围、项目计划。财务共享服务中心实施的目的就是本项目的目标，不同企业对FSSC的需求会有所区别，那么这就决定了各个企业实施财务共享服务的侧重点会有所不同。制定项目的目标需要从企业的现实情况出发，并且要合理预测企业的发展方向和目标，进行与之匹配的规划。项目范围具体可分为产品范围和服务范围，产品范围是项目过程中需要交付的阶段性成果，包括专题、流程、制度、系统等。服务范围是指项目中具体涉及到的参与方，包括外部服务供应商、服务接收方等。项目计划是对项目实施的安排和确认，包括制定项目的详细时间表。

项目组织的建立是项目定义阶段人力资源的准备工作，包括了参与项目人员的角色和责任、组织机制两个方面。加强人力资源的管理是提高项目效率、控制项目风险的重要方法。在这个阶段主要可以输出《项目人员管理制度》、《工作日志》模板、《项目会议纪要》模板和《项目周会》模板等文件。

项目启动应该召开项目启动会，企业可以组织相对正规的形式来宣布项目的正式启动，项目参会人员包括企业高层、财务总监、信息总监、各成员企业财务负责人、核心业务支撑人员和项目组全员。会议议程也需要合理设计，一般步骤有：企业高层领导讲话、项目经理详细介绍项目计划、企业高层领导宣布项目实施管理制度等。

项目调研也是不能缺少的一个步骤，可以让项目组全面、深入地去了解企业的业务现状，也能让企业的员工在项目实施进行充分沟通，打破隔阂。调研需要企业员工进行有效互动，为了保证项目调研的有序开展，需要详细设计调研目的、调研方法，通过调研，最终输出调研报告。

财务共享服务启动阶段的工作，包含了对项目的需求、问题的发现、确认，项目的确立和其他前期工作，具体由上述的项目立项、项目组织、项目启动和项目调研几部分构成，这个流程相对完整，如果企业能实事求是地按照这个流程进行项目的启动，就为项目的成功奠定了扎实的基础。

2.规划及详细方案设计

项目获批后，首先要做的是FSSC的规划设计，包括战略定位、业务流程、组织人力、信息系统、建设规划与选址等，每一板块都要有相应的规划方案。战略定位阶段性可以输出：《财务共享服务中心战略定位》和《财务共享服务中心中长期规划》等;业务流程规划的阶段性输出物有：《财务共享服务中心流程规划方案》;组织人力规划的阶段性输出物有：《财务共享服务中心组织人力规划方案》;信息系统规划可以输出《财务共享服务中心信息系统规划方案》。

针对上述的规划方案，有部分板块需要再设计相对应的详细方案，比如：业务流程、组织人力、信息系统等。以业务流程举例，首先要输出《财务共享服务中心流程规划方案》，在此方案中规定前提、原则、主流程设计、流程框架等，然后输出《财务共享服务中心业务流程规范》和《财务共享服务中心岗位操作手册》，对设计流程的事项详细说明。组织人力的详细规划可以包括：《财务共享服务中心岗位说明书》、《财务共享服务中心人员发展通道设计方案》、《财务共享服务中心人员绩效方案》和《财务共享服务中心培训管理方案》。信息系统的详细规划也可以包含：《财务共享服务中心信息系统架构设计》、《財务共享服务中心信息系统需求说明书》等。运营管理的详细规划方案也是重点，可以包含《财务共享服务中心绩效管理办法》、《财务共享服务中心质量管理办法》、《财务共享服务中心服务管理办法》、《财务共享服务中心标准化管理办法》、《财务共享服务中心现场管理办法》等。

3.试点实施及运营

在方案设计完成之后，可以选择基础较好的1-2家业务单元进行试点，试点时间1年左右，通过试点可以把未考虑到的问题充分暴露出来，再进行完善，为整体上线做准备。

五、FSSC实施及运营所需支持

FSSC是财务的一次深度变革，这种变革需要各方面的支持。首先是企业高层的支持，因为FSSC的建立会影响每一个业务单元，如果高层没有充分的支持，很难成功;其次也需要各个部门和业务单元的支持和理解，财务部的工作一直很难得到各个业务单元的理解，是因为财务部对外服务的理念还有欠缺，而FSSC就是一个服务型中心，会以服务协议的方式来和各业务单元合作。当然，FSSC最重要的支撑还是人员和系统，高水平的运营管理人才的加入会让项目更顺利，实施更有保证;强大的信息系统也是FSSC的基础，为此公司也需要有较大投入。

总之，企业的数字化转型已然开始，对财务而言这也是建立以FSSC为基础的财务中心的最佳时机，不能错过。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[2]钟思琪，郭慧，石冲.兆驰集团财务共享创新[J].企业管理，2020（03）：67-70

作者简介：邓文文（1983- ），男，湖北天门人，硕士研究生，就职于江苏恒顺醋业股份有限公司，研究方向：预算管理、财务共享、企业内部转移定价等