复杂国际供应链中的质量控制

编者按

复杂的国际供应链对质量控制水平提出了前所未有的要求。低质量的材料和低生产价值、污染、不卫生和不安全的工作条件是国际供应链面临的众多风险中的一部分。本文以托尼巧克力公司和一家非洲的珠宝公司为例，介绍跨国企业如何应对国际供应链风险，并确保所有供应商遵循相同的环境、安全和质量程序。文中提及的B型企业（B Corp）认证，是一家第三方认证机构向在社会和环境表现、透明度和问责方面达到高标准的企业颁发认证。文章原载于2019年10月的《质量世界》，作者艾丽西亚•迪马斯（Alicia Dimas）是英国特许质量协会的内容主管。

德勤会计师事务所在其《理解供应链中的风险管理》报告中建议企业采取措施，彻底了解供应商。它表示：“一个有效的尽职调查过程会回答有关第三方商业实践的关键问题。”审计和咨询机构强调，企业不仅应检查供应商履行合同义务的记录，还应检查供应商提供的安全工作条件，并保护环境免受其活动带来的任何可能的负面影响。

低质量材料和低生产价值、不卫生和不安全的工作场所条件只是国际供应链面临的许多风险中的一部分。虽然一些组织似乎对其供应商的行为视而不见，但许多组织正努力应对其国际供应链风险，并确保所有供应商遵循相同的环境、安全和质量程序。

《质量世界》采访了两家公司，以了解质量在其国际供应链中所扮演的角色。

托尼巧克力公司

“对巧克力狂热，对人认真”是托尼巧克力公司的口号。这家荷兰糖果公司生产并销售公平贸易的巧克力。

该公司拥有合乎道德的供应链和生产方法，为可可种植者提供公平的价格。该公司最近还研究了自己的二氧化碳排放足迹，并计划降低这个指标。

托尼巧克力公司的供应链经理弗兰斯•潘纳克解释了该公司是如何与加纳和科特迪瓦的贸易公司合作，直接从农民那里购买可可豆，从而实现更好的供应链质量控制。

《质量世界》：可可和巧克力的主要质量和生产问题是什么？

弗兰斯•潘纳克：我们公司的巧克力主要来自两个国家——加纳和科特迪瓦。这两个国家的可可质量高且稳定，是世界上最大的可可生产国。但也因为价值链的不平等，两个国家的农民遭受严重的损失，许多农民的生活远远低于贫困线。

加纳和科特迪瓦两国政府都注意质量控制，特别是出口产品的质量控制。我们之所以只从这两个国家采购，因为这符合我们的使命。我们希望通过托尼的开放链分享我们的学习成果、工具和知识，为如何做到与众不同树立一个榜样。在这个平台上，我们也邀请其他可可公司加入。

《质量世界》：托尼巧克力是如何在供应链的关键环节实现高质量的？

弗兰斯•潘纳克：公司有一张路线图来实现我们的使命。该路线图有三个支柱：提高人们对可可行业问题的认识；以身作则；鼓励他人行动起来。

在公司的运作中，我们专注于树立正确的榜样，按照我们的五大采购原则，与所有从事可可贸易的公司合作。这些原则为：

1. 在公平贸易溢价的基础上再支付一笔溢价（以帮助当地人增加生活收入）；

2. 建立长期的关系（5年的伙伴关系）；

3. 与农民合作社合作；

4. 支持质量、生产力和多样性的改进；

5. 查看从可可豆到供应商可追溯的流通。

可追溯性的目的是在购买方和农民之间建立一种更加依赖的关系。购买方有更多的责任在供应链中扮演积极的角色，特别是对可可种植者。大宗商品的供需关系往往是脱节的，这使得供应方在谈判中处于弱势地位，而购买方在谈判中处于不平等的强势地位。通过创建一种可追溯的可可豆流通（就像从巧克力到可可豆的拉动模式一样），我们让可可豆去商品化，并重新平衡彼此关系中的一些不平等。

《质量世界》：你们如何保证生产的成本效益？

弗兰斯•潘纳克：我们公司承担了运行这一模式的额外成本，但它能够增加价值链中所有参与者——从消费者到农民——的价值。我们把每个季节计算的溢价作为销售成本的一部分，从不将其视为附加费用，而是纳入我们的损益。

基于我们每年约50%的惊人增长率，我们能够在供应链上协商公平的价格。我们为商品制订了消费者愿意支付的溢价，因为我们的商品质量上乘，而且我们用它讲述了可信的社会故事。

我们不是慈善机构或非营利组织，我们和许多公司一样经营业务。唯一的问题是，我们把自己的生意看作是实现目标的手段，赚钱本身并不是目标。我们是一家制造巧克力的公司，同时也是具有影响力的公司。

《质量世界》：公司取得了哪些业内其他同行没有的成就？

弗兰斯•潘纳克：一个突出的例子是，自2017年以来，我们的巧克力棒中含有可追溯的公平贸易可可脂，这些可可脂是在科特迪瓦加工的，包括使用作物可可豆。通过将生产放在当地，减少了可可豆的浪费，运输轻质黄油而不是更重的豆类也减少了我们的二氧化碳排放量。

《质量世界》：哪些领域还需要进一步的工作？

弗兰斯•潘纳克：我们还有很多事情要做。我们正在努力通过公司的开放链平台，扩大合作者数量。

我们正在探索在加纳扩大合作社，并在加纳生产可可脂的可能。我们正在与加纳和科特迪瓦的政府合作，从结构上改变可可种植者的工作方式。我们还有很长的路要走。

时尚产业的国际供应链：从非洲到英国

奥黛丽•米戈特•阿杜拉（以下简称奥黛丽）出生于肯尼亚，从小就对手工艺品感兴趣。她从祖母那里学会编织篮子并和母亲一起编织，很快她就开始在网络上销售自己的产品。如今，她是在英国销售的非洲珠宝品牌Yala的创始人和首席执行官。Yala的产品被标榜为“符合道德和可持续的肯尼亚制造”。

该公司在非洲采购原材料的供应链颇具挑战性，目前公司在肯尼亚有150名工匠生产珠宝首饰。

《质量世界》探究了该品牌是如何确保其国际供应链的透明度并保持其质量流程的。

《质量世界》：在努力确保整个生产过程的透明度时，你们面临的主要挑战是什么？

奥黛丽：按照自己的想法，从开始就创造一个更容易做决策的环境。有些选择你可以马上放弃，因为它们不符合商业道德和可持续发展的标准。为了确保透明度，我们需要定期拜访供应商，并询问很多问题，以了解所有的事情。

对大型老牌企业来说，最大的挑战是不知道他们的所有供应商是谁。幸运的是，我们的供应链相对较短，所以可以亲自拜访供应商。我们推出了供应商评估问卷，这可以帮助我们了解和记录他们是如何运作的。

《质量世界》：质量对你来说意味着什么？

奥黛丽：对我来说，质量是我们做每件事的底线。这里的质量指的不仅是产品的质量，还有将产品推向市场的所有过程的质量。鉴于我们所有的产品都是手工制作的，生产出高质量的产品就更加重要。

它始于工匠的质量和我们选择的原材料，以及工作环境和生活环境的质量。这一直贯穿于我们为客户和零售商提供的服务质量。Yala努力成为一个消费者想要穿戴的品牌，一个零售商想要合作的品牌，因为我们承诺提供全方位的质量。

《质量世界》：Yala是否有保证质量改进的程序？

奥黛丽：我们有严格的质量控制程序，并与供应商密切合作，以确保每一件产品都符合我们的质量标准。我们提供了尽可能多的工具和培训课程，以确保产品的一致性，同时还有一些规范，比如必须填写和签署质量控制清单，才能从车间发货。我们还与工匠们合作进行设计，他们有多年的经验，所以他们对产品设计的贡献对我们来说非常重要。

对于任何新产品，一旦样品获得通过，我们就会制造两个“原件”。我保留一个，供应商保留另一个。每一个车间成员可以在产品被运送出去之前对比样品进行检查。在产品抵达英国后，我们可以对比样品再次进行检查。这是一个更有效率的过程。

我们还重视顾客的反馈，以了解顾客佩戴产品时的感觉。比如，它们容易佩戴吗？戴了一整天耳环后感觉还好吗？我们会将所有的意见反馈给供应商，使每一种产品越来越好。

《质量世界》：你未来的计划是什么？

奥黛丽：Yala最近获得了B型企业（B Corp）认证。B型企业是一家第三方认证机构，向在社会和环境表现、透明度和问责方面达到高标准的企业颁发认证。Yala是首家获得该认证的英国珠宝公司。

我们也有令人兴奋的新产品、新零售商的计划，并希望将这个品牌带给更广泛的消费者。Yala的存在是为了展示肯尼亚最好的一面，我们希望与尽可能多的人分享。

难题：当国际供应链出现问题时

2018年，肯德基在改用敦豪速递公司（DHL）作为新的英国分销商后，遭遇了一个明显的供应链故障。这家连锁餐厅在英国的900家分店中，有许多分店被迫关闭数日，原因是每天的新鲜鸡肉配送出现延误。肯德基的新闻和媒体关系团队使用社交媒体渠道回应问题，并以公开和诚实的方式发布新闻稿，减轻了这一失误对其声誉的损害。肯德基在接受英国广播公司采访时表示：“向遍布全国的900家餐厅供应新鲜鸡肉非常复杂。”

2007年，费雪（Fisher-Price）的所有者美泰公司（Mattel）因供应链出现问题，被处以230万美元的罚款，并被迫召回80多种产品中的约100万件玩具。尽管要求与美泰有业务往来的公司进行审计，以确保它们正常、合规运营，但美泰的主要供应商将芭比娃娃和其他流行玩具品牌的油漆工作分包给了另一家公司。检测发现，这家公司使用的油漆含有铅毒，会影响儿童的健康。