论企业生命周期理论对企业核心竞争力的影响

向艳

摘 要：企业核心竞争力不是某项单一技术或能力，而是一组具有突出优势的技能与技术的集合，由于其异质性和不可模仿性，为企业发展带来了强劲动力。以企业生命周期理论为视角，选择企业成长、成熟以及衰退三个阶段，分别分析各阶段企业发展的特点，以及该阶段对企业核心竞争力的影响，在此基础上提出具有针对性、适应性的核心竞争力培育策略，以期为企业尽快步入成熟阶段、尽量延缓衰退提供参考。

关键词：生命周期;企业发展;核心竞争力

中图分类号：F272        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）30-0003-02

一、成长阶段企业核心竞争力分析

1.成长阶段企业的发展特点。企业完成初步构建以后一般需要经历长达5年左右的缓慢积累，能够在这一周期时间内得以存续并实现一定的发展，基本可以进入以“发展壮大”为目标的成长期，也可以在发展过程中呈现出更明显的稳定性特征。一方面，企业度过了充满挣扎的生存期，基本经得起市场考验，产品或服务的获利能力开始稳步增长，为提升企业盈利增速奠定了良好基础。企业在这一阶段所形成的主导产品，已经得到用户认同可以大批量投入生产，为企业贡献超过70%的销售额，并进一步拉动了企业的销售增长率[1]。另一方面，企业管理者经过前期摸索，已经积累了一定的管理经验，逐步建立并完善了与企业发展相适应的规章制度，有效避免了因“人治”带来的人员流动和管理冲突，使企业运行趋于平缓、稳定的积极状态。

2.成长阶段对企业核心竞争力的影响。成长阶段是企业专业化发展的重要时期，也是影响企业核心竞争力养成的关键节点。从积极层面来看，处于成长期的企业自身持有资金开始逐步增加，各项资源同步累积下筹措资金的能力也明显增强，多数企业初步形成了较为稳定的资金周转能力。同时，基于多元化市场需求的市场细分得到进一步重视，企业管理者开始着眼以多元产品满足不同消费者需求，企业产品线不断拓宽，有利于形成以核心产品为主导、以拓展产品为支撑的产品体系。从消极层面来看，成长阶段的企业偿债能力差，也容易因分散和转移风险的能力不足而面临生存危机。当企业销售增加、盈利能力见长时，管理者往往容易走上盲目扩张的道路，在各项资源不充分、不具备实施多元化战略的背景下依靠借款维持高速发展，使得企业在高资产负债率下成长性能不断下降。

3.成长阶段企业核心竞争力的培育。首先，企业要做好战略规划。企业管理者应当在深入分析市场需求与行业竞争的前提下，进一步明确企业的竞争定位与发展路径，厘清企业是以行业技术还是产品服务为核心，以此来确定企业在人才储备、技术研发、销售服务等不同业务板块的投入。与此同时，企业要避免因产品线过宽和盲目扩张带来的高负债率，增强企业风险抵抗能力。其次，企业要运用综合手段培育核心竞争力。企业可以依靠企业制度、技术手段、人员管理等内部创新来获取和巩固核心竞争力构成要素，对于能力达不到要求或自主培育成本过高的企业核心竞争力要素，管理者也可以通过与科研院所、领军企业达成战略联盟关系，在通力合作中补充或加强发展要素。

二、成熟阶段企业核心竞争力分析

1.成熟阶段的企业发展特点。在成熟阶段，企业以巩固和优化现有地位为目标，追求稳定性、内涵式发展。从营收层面来看，虽然成熟期的企业发展速度明显放缓，甚至出现停滞现象，但企业致力于提高生产、研发、管理等方面的效率，企业运营成本得以降低的同时利润增加明显，整体盈利水平达到企业生命周期的最高状态。从运营层面来看，成熟阶段的企业由之前的粗放经营转化为集约经营。在市场份额较大、稳定性较强的状态下，企业拥有快速、固定的营销渠道，仓储和资金周转都处于较高水平，大大降低了企业不必要的成本与损耗[2]。而且，企业建立起的原材料供应体系也为企业生产提供了保障性支撑，还有不少企业将零部件、配件生产等非核心业务外包给上下游企业，将资源、精力集中在利润价值较高的核心业务方面。

2.成熟阶段对企业核心竞争力的影响。成熟阶段对企业核心竞争力最大的影响在于无形要素比重大幅增加，而创新、改革等风险相对较高的要素比重明显降低。企业经过长期发展形成了自己具有特色化的产品体系，其市场占有率代表的不仅是产品销售数量与利润水平，还体现了企业产品的知名度与辨识度，不少企业在这一阶段培育出在全国乃至全世界影响深远的知名产品，形成了强有力的产品文化和品牌效应。与此同时，现代媒介与企业经营的深度融合，使得企业独特的经营理念、精神文化、管理思想迅速进入大众视野，在消费群体中树立了良好的产品与企业形象，增加了企业无法被简单复制和模仿的核心竞争要素。不过，成熟阶段的企业领导层也以中年群体为主，虽然在知识性、经验性等方面具有独特优势，但中老年群体对新鲜事物的敏感度和接受意愿较低，更加趋向于通过维持现狀来规避风险，这就导致企业容易缺乏创新、改革等核心竞争力要素。

3.成熟阶段企业核心竞争力的优化。处于成熟阶段的企业，其内部基本已经没有大幅提升的空间，重点在于紧随行业发展趋势与主要竞争对手的发展动向，以保证企业能够处于行业领先水平。从根本上来看，行业出现新的模仿者与进入者，或者现有竞争者的技术创新削弱自身优势，都体现了企业对竞争者的重视与防御程度不足，所以成熟阶段的企业要重点优化防御型核心竞争力。其一，企业要有高超的信息获取与分析能力。企业要能及时了解行业领域主要竞争对手的发展动向，尤其是这些竞争者在技术研发、产品创新等方面的布局规划，将会为企业战略决策提供有力参考。其二，企业可通过并购获得某些优质竞争要素。比如并购技术型企业，可以为自身积累技术经验、增强技术研发实力。并购销售优势突出的企业，可以利用其成熟的销售渠道扩大自身市场份额。总之，并购也是企业实现经验共享、补充核心竞争力要素的有效途径。

三、衰退阶段企业核心竞争力分析

1.衰退阶段的企业发展特点。进入衰退阶段的企业，其规模庞大、产品丰富，拥有完善的决策体系和人事管理制度，企业运营的规范性与系统性水平相对较高。但是，这些要素对于衰退期的企业而言，往往意味着成本增加与盈利能力下降。比如，在市场需求不断变化，行业竞争持续加剧的背景下，企业丰富的产品线中具有盈利能力和竞争优势的产品数量逐步下降，企业盈利能力随之下降甚至出现亏损。再比如，衰退期的企业部门众多、管理掣肘，企业决策需要经过缓慢而复杂的过程，各利益相关方之间的博弈对抗更加明显，部门单位之间沟通协调也会更加困难，无疑加大了企业创新、改革的难度。由于盈利能力明显下降，企业资金周转将会面临严峻挑战，一旦出现资金链断裂情况，多数企业很难走出破产困局。

2.衰退阶段对企业核心竞争力的影响。企业进入衰退期与其自身管理发展密切相关，也与行业衰退、经济下行、法律法规等客观环境直接关联，所以衰退阶段对企业核心竞争力的影响是直接且深刻的。首先，衰退阶段对企业核心竞争力具有改变性影响。在行业衰退或经济下行情况下，企业核心竞争力可能会在短时间内迅速弱化，特别是部分以技术垄断为核心竞争力的企业，会随着技术解密发展立刻迎来大量低价格竞争者，行业领域发展环境明显恶化，企业竞争压力日益增强的同时盈利能力不断下降[3]。其次，衰退阶段对企业培育新的核心竞争力具有推动作用。衰退阶段的企业面临着内部矛盾达到峰值、外部竞争异常激烈的“内忧外患”局面，多数企业可能至此走向灭亡。但是个别具有“刮骨疗毒”精神与魄力的企业会寻求新的机遇，着重从内部改革与外部创新同時出发，积极培育新的核心竞争力要素。

3.衰退阶段企业核心竞争力的管理。处于衰退阶段的企业往往属于多元化经营状态，所以当企业出现衰退态势，应当根据实际情况和行业动向及时调整产业布局。对于盈利能力差、行业前景不容乐观的夕阳产业，要尽早做出放弃决策。企业需要在系统调研基础上准确判断具有发展潜力的产业，并将企业资源与重点放在这类产业上。与此同时，企业也可以对当前市场重新细分，选择一个与企业资源契合度高、相对容易开发利用的细分市场，从而创造新的现金流与核心竞争力。但是，依靠新的经济增长点带来发展生机，并不意味着企业可以盲目扩张。处于衰退阶段的企业本身盈利能力减弱、负债率不断上升，如果只依靠企业并购这种激进方式获取新生力量，很容易为企业带来致命危机。所以，处于衰退阶段的企业，应当走改革创新道路，尽量避免选择财务风险较高的发展模式。

总而言之，企业核心竞争力在企业发展管理的动态过程中，也处于不断演化、更替的状态。企业在不同阶段表现出的发展特点与管理目标，实际就是一个积累、优化核心竞争力要素的过程，企业需在把握市场动向、整合自身资源的基础上，在产品、服务、技术、人才、销售等要素中选择合适切入点，着重培育具有差异性、不可复制性的竞争力要素，以此提升企业核心竞争力与抗风险能力。

参考文献：

[1]  鲁思源.培育企业核心竞争力的思考[J].环渤海经济瞭望，2018，（1）：188.

[2]  陈征.基于市场细分的现代企业营销策略选择[J].商业经济研究，2019，（1）：67-69.

[3]  段颀，刘诗颖，刘欣.是否收购：目标企业核心竞争力与收购企业能力[J].金融发展研究，2019，（2）：11-18.