海外输变电总承包项目风险管控探讨

李 康

（中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

EPC总承包模式是一种包括设计、采购、施工直至竣工移交的工程建设总承包模式。EPC总承包模式目前已成为国际工程执行主流模式之一。海外EPC工程总包商承担项目的设计、采购、施工全过程的工作，承担项目管理工作并对项目最终产品负责，是整个项目实施的核心，因而面临巨大的风险。是否能够对风险进行合理的控制与防范将决定整个EPC项目的成败。文章根据肯尼亚输变电总承包项目风险管控的过程及执行经验，探讨和总结海外EPC总承包项目的管控风险，并提出应对措施，可为同类工程实施提供可借鉴的经验。

1 项目概况

肯尼亚城市广场变电站及输电线路总承包项目位于肯尼亚首都内罗毕市中心。合同范围包括一座66/11kV GIS变电站及连接变电站的输电线路等电气和土建工作的设计、制造、供货、施工、安装、调试以及现场培训等。该变电站为肯尼亚国家电力和照明公司首个GIS变电站。由于GIS占地面积小，安全可靠，为肯尼亚城市输变电系统升级改造提供了一种全新模式，项目执行成功与否意义重大，具有明显示范效应。

2 项目风险管理

风险管理是对项目存在的风险进行风险辨识和风险评价，并在此基础上制订出风险应对措施，在项目执行过程中对风险实施有效控制和合理处置，保证各项工作有序、可控，满足项目预定目标。有效管控项目风险是成功实现海外总承包项目目标的关键。为确保项目圆满成功，项目部在前期积极策划，制订了详细的风险管控计划。

2.1 风险识别

风险识别是研究和分析项目所有的风险因素以及可能造成的影响，预测风险的各种来源、趋势、影响，并做出判断，进而确定风险因素、风险产生条件，总结风险特征和可能产生的影响等。《FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件（银皮书中文版）》中对总承包商风险因素进行了详细分析与总结，依据易控性原则，将海外EPC总承包项目风险因素进行分类，得出EPC项目所共有的一些主要的、典型的风险。根据上述分类原则，结合该项目实际条件，项目部对项目的风险做了全面的分析，运用专家调查法、初始清单法、风险调查法等方法对该工程的风险进行了识别。得出该项目的风险主要为合同风险、技术风险、管理风险、经济风险四类，具体的风险名称及分析如下。

（1）固定总价风险。该工程为固定总价，且包含土建施工。土建施工分包给当地企业。当地市场的变化性，人工、材料、机械价格的变动性以及最终结算工程量等不确定性，极大地增加了不可预见费用。一旦遇到不良地质条件之类投标阶段无法获取准确数据的情况，就必然会使土建施工费用大幅度增加，导致我方面临分包成本提高的风险。

（2）设计风险。该项目设计风险：首先，土建设计人员不熟悉合同要求的英国规范及当地一些常规施工做法及方案；其次，业主在输变电运行及维护具有相当成熟的技术规范及丰富的实际运维经验，有自己的一套系统架构、设备运行及操作习惯，多数遵守英国标准，部分内容和国内系统差别较大，项目设计人员不甚熟悉；最后，由于业主大多采用诸如ABB、SIEMENS等世界知名厂家的设备，导致项目设计方案和现有系统有差异时，要想让业主改变他们已经根深蒂固的事物十分困难。上述问题可能造成项目设计方案不满足技术规范要求，需要反复修改，从而直接影响到项目进度、费用。

（3）国内分包商延期交货风险。该工程关键设备GIS高压开关设备、电力变压器及11kV开关柜国内生产制造厂家任务饱和，加之该项目工期要求急迫，如果监控不利，分包商可能会延期交货，导致项目整体工期延迟。

（4）当地施工分包商的施工能力不足风险。由于GIS为肯尼亚电力公司首次采用，当地电气分包商均无安装经验。同时输电线路工作面分散，且位于中心城区，对施工组织、设备调配及对外协调等要求较高，施工分包商施工能力强弱直接影响着项目的进度、质量及费用。

（5）汇率的变化风险。该工程收款分为美元及当地币先令两种方式。美元汇率的变化及当地的通货膨胀对工程费用、成本均有影响。

（6）业主支付风险。该业主与项目部系首次合作，由于业主为肯尼亚国有公司，工作效率低下，流程复杂，付款意愿不强。上述因素直接影响项目部收款的及时性。

2.2 风险评价

风险评价作为风险管控过程中的重要一环，在完成项目风险辨识的基础上，需要确定项目风险级别，全面判断风险对项目执行各项工作的影响程度，并依据评价结果确定应采取的管控措施。风险评价的方法分为定性评价和定量评价方法。根据项目的实际情况，结合海外EPC项目多年的经验，应用专家评分法对上述风险进行风险评价分析，归纳出各种风险的等级，具体情况如表1所示。

表1 关键风险评估

2.3 风险应对

风险应对是风险管控的关键内容，其主要目的是在项目完成风险的识别和评价工作基础上，针对上述风险采取相应对策略和措施，制订风险应对计划。根据现代项目风险控制理论，工程项目常用的风险应对策略和措施有风险规避、风险转移、风险缓解、风险接受以及这些策略的组合。根据对该项目所存在的风险的识别和评价，运用上述风险应对原则，针对项目辨识的风险采取相应的应对策略和措施，制订风险应对措施具体如下。

（1）固定总价风险。固定总价为高级别风险，固定总价风险的规避需要在项目执行阶段，做好范围管理，以合同为依据，分清合同执行过程中，项目部与业主之间的职责分工和工作范围划分。对于合同尚未界定清楚的职责和工作范围，应按项目总体控制目标，在合适的时间和合适的方法予以界定。要进一步明确设计、设备供货、现场土建及安装调试的工作范围及其内含，并对范围进行有效控制。注意所做工作要符合合同规定，做好详细的工程记录，并保存好索赔的证据。在签订分包合同时，注意合同范围及风险的转移。主要责任人为项目经理及项目合同主管。

（2）设计风险。设计是EPC总承包项目的首要工作，设计工作首先需要满足业主方的技术规范要求。根据实际情况，通过组织项目设计人员学习、了解相关的BS规范、当地常规施工方案等，同时现场及时收集反馈业主原有系统配置等资料，供设计参考。当设计和业主的要求存在差异时，通过正式函件通知业主，经过业主书面确认后再开展后续的采购等工作。在此基础上，充分考虑当地实际情况及施工水平，注重设计文件的可施工性，减少因返工而造成的直接工期及经济的损失。主要责任人为项目总工及各专业主设。

（3）分包商延期交货风险。应对分包商延期交货风险最好的策略是风险缓解。尽早签订设备采购合同，给分包商生产留出充足时间，同时加强采购合同管理和设备生产进度管理，必要时派出驻厂监造对设备生产进行现场全程监控。主要责任人为项目采购经理。

（4）当地分包商施工能力不足风险。EPC项目中，分包商的施工能力不足将直接影响项目的进度、质量，进而给总包商的履约水平带来负面影响。对于施工分包商的施工能力风险可以采用风险缓解的策略，通过从严资格审查，加强对分包商的管理等措施实现风险的缓解。在项目现场施工阶段，应根据当地分包商施工能力不足、施工经验有限等客观情况，制订合理的应对措施，加强对施工全过程的监控。施工前仔细审核分包商提交施工组织计划，保证施工组织、资源配置合理，施工工艺安全、合理，过程中及时发现问题，及时调整，保证相关工作有序推进。另外，还需注意设计应适应当地施工技术水平及当地施工条件，避免采取当地施工困难或效率极低的设计方案，直接影响施工工期及质量。主要责任人为项目现场经理。

（5）汇率变化风险。根据项目发货、现场施工进度，跟踪项目收款。针对汇率变化，主要可以采用跟踪收汇结款、及时结汇等措施减少汇率变化给项目带来的影响。主要责任人为项目合同主管。

（6）业主支付风险。项目部需对业主支付能力和流程需密切关注，实时跟踪项目进度，确保项目及时收款；如出现业主晚支付的情况时，应充分利用合同条款，保护项目部工作的利益。主要责任人为项目经理及项目合同主管。

3 结束语

EPC总承包项目在项目实施前期，应做好风险管控计划，通过风险辨识、风险评价，梳理出项目执行阶段各种风险，针对项目实际情况确定风险等级，制订出有效的应对措施。在项目执行过程中，确保严格按照风险应对措施执行。工程实践证明，由于针对项目风险采取了卓有成效的管控，因此项目在合同工期时间内完成了全部工作，达到了项目部制订质量、进度、费用目标，项目取得了一次通电测试及一次投运成功的好成绩。通过项目的成功执行，提升了企业在项目执行中项目管理的综合能力，特别是风险管控能力，进而使企业在竞争激烈的国际工程承包市场中不断发展和壮大。