污水处理企业薪酬绩效体系优化路径刍议——以M公司为例

叶大鹏，王建伟

(1.陕西广播电视大学 物流管理教学部，陕西 西安 710119；2.西藏民族大学 管理学院，陕西 咸阳 712082)

一、M公司薪酬绩效体系现状分析

(一)M公司薪酬绩效体系现状

污水处理企业组织结构与人力资源体系有其自身特点：1.组织结构基本由行政职能部门(办公室、财务处)、污水处理车间、机修保障车间与水质化验室四部分组成，组织结构呈扁平状；2.生产过程高度机械化、自动化，人力资源总量小。

目前，M公司薪酬绩效体系采用岗效结构工资制——以岗位劳动为主体，以岗位责任、技能、负荷、环境条件四要素为尺度，以劳动效率和经济效益为分配依据的多元组合的工资制度，是一种体现了岗位劳动和岗位技能要求差异的工资制度形式。员工工资主要由基本生活保障工资、年功工资、岗位工资、津补贴、绩效工资五部分构成。其中，绩效工资分为月绩效工资与年超额绩效工资。月绩效工资的基数在本月处理污水水质达标前提下，根据当月污水处理量与污水处理成本确定，水量权重和成本权重各占50%。此外，年末根据企业当年效益与个人绩效考核成绩，确定员工年超额绩效工资。

(二)M公司薪酬绩效体系存在的问题

M公司现行薪酬绩效体系设计具体、详细，一定程度上保障了企业健康有序运行。但通过观察，笔者认为该体系依旧存在以下几方面问题：

1.考核制度对员工优秀绩效行为的引导作用有限。员工绩效工资基数的确定主要由当月污水来水量与当月污水处理成本两方面客观因素决定，由于“干好干坏都一样”的预期，员工绩效目标仅投放在合格区间。

2.考核主体对员工优秀绩效行为的引导作用有限。(1)在月例行考核中，被考核部门经常会通过非正式组织的小道消息获得考核组(成员以企业和部门管理者)将要检查的具体内容，从而进行突击改进，导致考核体系无法区分各被考核部门的绩效差异。(2)在日常随机抽查中，管理者对不合规现象主要采取口头警告方式，无法对员工行为进行有效引导。此外，绩效考核表中抽查形式的考核比重所占分值设计偏低(仅占10%)，评价效果更是打了折扣。(3)考核组对员工所在部门进行部门绩效打分后，部门管理者会对本部门员工进行月度绩效打分。实践中，部门绩效分往往就成了部门管理者的个人绩效分。而部门管理者在人情等因素影响下，往往会参考本部门绩效分给员工打分，导致本部门员工轮流垫底。

二、归因分析

(一)薪酬绩效制度设计不科学

1.考核指标设计不合理。污水处理企业员工的工作内容有其自身特点，主要为污水处理设备的维护保养和污水处理水质的监测检验。若将生产符合国家排放标准的处理后污水理解为产品，原材料之一未处理污水其供给量与员工生产愿望强烈与否无关，而是由城市生产生活用水量决定。同时，在相对稳定的技术条件下，月生产用电量与污泥脱水车间的月用药量这两个成本变量，相当程度上依赖季节、气温等客观因素。

2.随机抽查考核分值比例不合理。随机抽查考核分占总分比例仅为10%，考核效果有限。即使管理者严格执行考核制度，一旦被考核部门的10分被扣完，随机抽查手段便失去了监督与引导功能。

(二)薪酬绩效制度未得到有效执行

薪酬绩效制度若在实施中被扭曲，制度设计的初衷也必然会落空。管理者对员工不规范行为的纵容，不仅会使绩效管理目标无法实现，还会增加企业运营成本，影响企业健康发展。员工甚至会误以为这是企业文化本身，从而不仅对生产作业造成消极影响，甚至会影响健康的企业文化形成。

1.管理者角度。(1)高层管理者若未深刻意识到企业薪酬绩效体系对于优化企业人力资源，提升企业运行效率，实现企业战略目标的作用与意义，无法力求体系的完善与落实，企业薪酬绩效管理体系则很可能会沦为纸面文章。(2)部门管理者对本部门员工的绩效评分往往高于员工日常工作表现。原因主要为：宏观上，污水处理企业组织结构扁平，人员容量较小，管理层级与幅度的现状导致形成管理方格理论中的“乡村俱乐部”。部门管理者不愿给本部门员工扣分，影响员工收入；微观上，M公司基层员工薪酬水平略低于本行业本地区平均水平，因此部门管理者更不愿给本部门员工扣分以保障员工薪酬收益最大化。

2.员工角度。部门员工作为有限理性经济人，其自身工作绩效标准的确定，首先遵循满意原则，是同薪酬绩效体系对员工的评价反馈中多次博弈形成的。因此，若想优化员工工作表现，必须建立科学有效激励与引导，薪酬绩效体系设计的初衷便在于此。

三、M公司薪酬绩效体系优化路径

(一)宏观层面

1.对企业管理者进行培训和教育，使管理者理解薪酬绩效管理体系的设计目的，增强薪酬绩效管理制度的实施效果，保证制度落实。此外，使管理者对考核对象的关注重点转移到员工个人，防止优秀的个人绩效被平庸的集体绩效绑架。

2.将绩效管理关注重点从对进出水水量、用电用药量等企业不可控因素上，转移到对员工优秀绩效行为的规范、引导与激励上。减少不可控因素在绩效评价中所占权值比重，使员工的绩效薪酬同自身工作表现挂钩，使员工对个人绩效与收入保有较明确的预期，引导自身工作行为的改善。

3.薪酬组成上，在工资总额维持不变或适当增长的前提下，增加员工固定工资比例，相应减少可变工资比例。使员工在对企业尽到责任义务的前提下，影响工资收入不可控因素最小化，增强员工抵御风险能力，提升保健因素影响。绩效薪酬比重的减少，并不意味着绩效管理不重要，而是基于污水处理企业工作性质在于对设备正常运行的维护以及对水质水量的检验检测这一基础考虑，将对员工的行为标准建立在合格区间。合格并不意味着完美，而是工作表现有一定的容错空间，比如办公室卫生等绩效指标。在一定程度上拉大内部绩效薪酬差距，使绩效薪酬对员工行为的激励增强。绩效薪酬所对应的关键绩效指标权重相应增大，会拉大员工收入差距，引导员工追求工作标准的优秀区间。优秀员工持续优异的表现也可使其在次年晋升一个工资级别，从而对其行为进行持续激励(这一良好的制度设计在M污水处理公司没有得到有效的贯彻，因绩效管理制度设计上的缺陷，部门员工的绩效考核分数往往高于部门管理者，因此造成年度绩效排名前列的往往都是部门员工，最终形成绩效激励对部分管理者的相对不公平)。

4.重新确定企业薪酬策略。企业应在自身愿景与发展战略基础上，结合自身实力，重新确定采用何种薪酬策略。薪酬策略的确定是建立在本行业在当地市场中同类企业的薪酬调查基础上的。笔者建议M公司要区分岗位重要性，在人才供给相对匮乏的关键技术岗位实行高于市场平均工资水平的领先型薪酬策略，对关键岗位人才强化薪酬激励；在人才供给相对平稳的普通岗位实行与市场平均工资水平相匹配的匹配型薪酬策略；在人才供给相对饱和的岗位则实行跟进型甚至滞后型薪酬策略。

(二)微观层面

1.增加薪酬级别与档次。M公司薪酬绩效制度中绩效档次分配较少，导致员工在技能水平、职称等条件达到一定等级后很快便到达了该薪酬绩效体系下绩效系数匹配的顶点，从而减弱了员工自我提升的动力。同时，也削弱了企业绩效管理制度应起到的作用，违背了绩效管理制度制定的初衷。

2.绩效考核制度方面。首先，现有绩效考核表中真正的业务绩效指标较少，所占的分值比重也较低，而非业务工作指标较多，所占的分值比重也较高。绩效考核指标如果太多，超过管理者关注力阈限的话，绩效考核则很可能会流于形式。其次，对行为引导起着良好作用的随机考核所占分值较低，造成部门管理者不好意思扣或者无分可扣的情况。因此，考核指标应精简，分值比例分配应更科学，随机考核比重应加大，随机抽查形式应常态化。再次，为防止被被考核者突击应付，可安排月初月末两次考核，日期选择可适当增加随机性，部门月考核分数取两次考核平均值。从而增加考核数据的准确性，激励各部门在整月中保持良好的生产水平。最后，可设计针对个人工作表现的等级考核量表，适当增加关键绩效指标的定量成分，从而使车间绩效考核更加科学。在此基础上，也可考虑短期内对部门员工进行绩效水平强制分布，将员工绩效表现强制分布到2：7：1三个区间内，以区间分布为依据对员工进行绩效分数的确定。但需注意的是，强制分布的方法在短期内可迅速改善员工行为，但长期会对企业形成危害，使员工对企业的归属感提出挑战。同时，在人情化的企业关系里，强制分布的措施长期依旧可能造成部门人员轮流垫底的情况。

3.在员工绩效的认定方式上引入目标管理理念，使员工在每个绩效考核周期前对工作计划进行设定，在此基础上对工作计划的完成情况进行考核更便于在实践中提升其可操作性。例如，每周的工作计划依照企业生产性质可以相对固定下来，而非业务类的非常规考核指标可以在每周或每月的考核周期内以附表的形式加入考核内容中，并相应调整其权值。在绩效管理过程中，要明确绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理作为一个持续沟通的过程，在下一个绩效考核周期开始前，个人绩效目标的确定应由个人与管理者进行沟通确定，目标的确定应符合具有一定的挑战性、在员工付出相应努力后有机会达到的原则。同时，管理者也必须明确对员工的绩效期望。在双方对绩效目标都有了清晰的理解与认识后，管理者在下一个绩效考核周期内对员工行为进行不断的观察，指导、反馈，同时双方对目标的达成进行不断的沟通交流，从而不断提高员工绩效水平、提升企业竞争力。企业也可考虑以半年或一年为一个周期，专门对员工进行综合绩效考核。方式上可对员工今年设定的长远绩效目标及个人成长目标进行企业层面的鉴定，也可由员工对个人设定目标的完成情况进行自我鉴定，从而加强员工对其绩效结果公平性及客观性的接受度。

4.现有生产单位分为三个主要生产部门，运营车间可分为四个小的生产部门。在此基础上，可考虑在个人绩效薪酬之外建立团队绩效奖金，对优秀的团队绩效行为进行奖励。团队绩效奖金的设计可以奖励团队在绩效考核周期内团队成员绩效目标的完成度(如是否全勤等绩效指标)。在团队绩效被引入企业整体薪酬绩效管理体系后，也可考虑在团队内部建立员工绩效互评机制。但团队内绩效互评机制不与绩效薪酬挂钩，而只以改善团队绩效水平为目的。故而在理论上会提升团队绩效水平，同时提升了团队中的个人绩效水平。而绩效互评因不与个人绩效薪酬挂钩，从而也在一定程度上保证了绩效评价结果的真实性与有效性，促进了团队绩效水平的改进与提高。当然，绩效奖金的奖金总量必须有一定的吸引力，否则无法对员工改善自身行为标准进行有效激励。此外，在薪酬改进方面，非经济性的报酬也应该得到重视(如荣誉等)。

5.绩效制度申诉渠道的建立。在绩效管理实施过程中，企业管理层一定要对员工绩效申诉渠道的通畅保持关注，使员工可以较低的成本与其绩效管理者就其绩效进行沟通，从而使考核双方对绩效管理建立相同的认识与理解。

四、结 语

企业薪酬绩效管理在其人力资源管理中属于核心部分，薪酬绩效制度的改动在实践中存在因执行不到位而扭曲的风险，继而加大企业运行成本，影响企业文化建设，起到与制度设计初衷相反的作用。若要对污水处理企业薪酬绩效体系进行改善，本文可能具有一定的参考价值。