质量管理研究综述<br/>——基于框架、历程、借鉴的视角

质量管理研究综述
——基于框架、历程、借鉴的视角

2020-12-08马杰

江苏商论 2020年12期

马杰

（南德认证检测（中国）有限公司上海分公司，上海200070）

一、背景与定义

1994年，Dr.William Edwards Deming（1900－1993）在ASQ（American Society for Quality，成立于1946年2月16日）年会上提出“21世纪将是质量的世纪”。当前，质量管理实践与理论在业界和学界受到普遍重视。顾客需求高品质的产品。政府质量监管部门对产品质量实施严格监管。舆论传媒对产品广泛评论。组织唯有提供优质美观、可靠实惠、引爆需求的产品（服务）才能赢得市场、利润、竞争。卓越的质量管理是核心。

“一组固有特性满足需求的程度”是ISO9001标准对“质量”的定义。有2点含义：（1）产品满足组织内外部顾客期望的“程度”；（2）产品质量可定量、可测量。在传统Push营运理念下，质量即符合要求或规格，仅从组织及产品考虑，未涵盖顾客需求。现代营运基于Pull理念，视角是顾客满意，从顾客需求出发，有效整合供应链营运，以顾客满意为终点。

“质量管理”是组织为满足“质量目标”采取的系统化的管理行为。（1）质量方针。由组织的最高管理者批准发布。是经营者的质量理念承诺。是组织质量方面的方向。是组织整体经营政策的组成部分。（2）质量目标。组织在质量方面追求的目的。（3）质量策划。包括确定质量目标、质量体系、质量要求。规划营运流程。提供资源完成质量目标。（4）质量控制。为保障产品质量采取的整体行动。消除营运流程造成的不合格或不满意因素。保证流程能力充足，满足顾客要求。（5）质量保证。是有策划的整体行动。使顾客信任由组织提供的产品能符合期望和规范。（6）质量改进。在质量控制基础上，消除营运中的系统性问题，强化满足质量要求的能力，改善产品质量。是持续的过程，使质量管理达到新水平新高度。

二、质量管理实践与理论的框架

20世纪60年代至80年代，质量管理先驱Dr.William Edwards Deming、Dr.Joseph M.Juran（1904年－2008年）、Philip B.Crosby （1926—2001年）、Dr.Armand Vallin Feigenbaum（1920—2014年）等人建立了质量管理实践与理论的框架。

Dr.William Edwards Deming的质量管理理论主要包括Deming14要点（Deming's 14 Points，全称《领导职责的14条》）、PDCA循环（Deming环）等。

Deming1要点：（1）改善产品质量是长远目的,要避免为短期收益牺牲质量，应保障资源投入。（2）杜绝差错引致的产品缺陷、交付延迟。（3）开始就将质量融入产品中。设计、营运、销售3个环节，前2个环节最易导致瑕疵。产品质量依赖前2个环节而非检验。（4）统筹优化总成本，避免以价格高低选择供应商，避免使用单一供应商。（5）能识别系统和非系统原因。85%的质量问题和浪费现象由系统原因造成，要持续不断地改进营运系统。（6）建立有效的职业培训体系，做好培训规划，培训内容基于工作规范，培训使员工知其然也知其所以然。（7）管理员工需要帮助，高层管理者要知道在哪里改进，使管理当局能迅速采取措施。（8）营造和消除员工害怕提出问题和建议的氛围。（9）跨部门协作时从事研发和销售的员工要理解营运部门的关切。（10）避免泛泛的口号指示，运用有效方法激励教导员工，提高工作效率与质量。（11）建立随时检查作业定额和作业规范是否有效的机制，避免阻碍工作效率。（12）重视员工的工作质量，明确好的工作表现，消除打击工作热情的数字考评，尊重员工的技能与才华，避免员工失去工作尊严。（13）建立知识更新机制，使员工的能力紧跟原料、设计、工艺、机器的更新。（14）从机制上推动全员参与管理变革。

PDCA循环：该循环是有效工作的逻辑和顺序。（1）含意。P（Plan，计划），确定方针、目的、计划，剖析现状发现问题。分析影响要素原因，明确主因，针对主因制定措施计划。D（Do，执行）。依信息拟定措施方案规划。执行操作完成计划内容。C（Check，检查）。检查执行情况验证成效。A（Action，行动）。对检查情况采取措施，推行标准化和有效经验。反思总结失败教训，遗留问题提交下个PDCA循环解决。（2）特点。大环带小环，阶梯式上升。

R.Joseph M.Juran的质量管理理论主要包括：Juran质量三部曲：（1）质量计划。制定质量计划，根据质量标准建立工作程序。（2）质量控制。采取措施纠正质量问题，提供参考依据。（3）质量改进。挖潜合理有效的管理方法。

“突破历程”7个环节：（1）突破意义。明确突破的紧迫性，收集信息证明问题的严重性，创造实现突破的氛围，质量成本是争取实施变革资源最有说服力的资料，以投资回报率的货币形式呈现突破效果。（2）突出关键的少数项目，使用Pareto Chart确定问题的关键少数，专注解决优先级问题。（3）寻求知识上的突破，由指导委员会和诊断团队推动变革，不同部门高层组成指导委员会，制定变革计划，指出问题原因，授权试点变革，克服抵抗阻力，实施变革方案。质量管理专业人员和部门经理组成诊断团队，查找根本原因并分析问题。（4）进行分析，诊断小组研究问题，做出假设，找出真正原因，确定导致问题的是员工还是管理者的责任。如是员工责任，应同时满足3个条件：员工知道在做什么；有足够的数据证明输出效果；有改变工作表现的能力。（5）克服变革阻力，员工需知晓变革的意义，决策和制定变革时应鼓励员工参与，而非依靠逻辑性的论据令其接受。（6）进行变革，通过领导说服力使参与变革的部门通力合作，提供适当的培训，给予足够时间理解消化酝酿，各部门应清楚变革的意义、方案措施、成本收益、效果影响。（7）建立监督体系，有效的监督体系对监控流程、反映进展、展现紧急情况、解决意外问题非常有效。

图1 PDCA循环的特点

另外，还有质量环等。质量环：质量环中的一系列活动相互联系制约和依存促进。质量环持续循环，每次循环都是一次提高。80/20原则：Dr.Joseph M.Juran通过调查分析提出质量责任的权重比。导致质量问题的原因中20%来自基层员工，80%是由经营者导致。生活质量观：经济发展的最终目的是不断满足人民日益增长的物质和文化需求。

Philip B.Crosby的质量管理理论主要包括质量管理4项基本原则等。质量管理4项基本原则：（1）何谓质量。质量就是符合要求，而非“好、坏”等主观模糊的描述。（2）通过预防而非检验产生质量。在设计阶段，通过沟通计划、验证等步骤逐步消除及预防质量问题。配置资源是为正确完成工作，而非查找补救问题。（3）何谓工作标准。零缺陷而非近乎完美。零缺陷是一种心态。第一次就把事情做对、避免双标、不允许有错误、必须满足流程要求。不向不符合要求的情形妥协，尽最大努力防止错误发生，不向顾客提供不合格产品。（4）如何衡量质量。以不合格品产生不必要代价的货币价值衡量，代价就是浪费。货币价值能强化对问题的认识，质量指标等信息会弱化问题性质，导致管理层没有动力立刻行动。

Dr.Armand Vallin Feigenbaum的质量管理理论主要包括TQC（Total Quality Control）等定义。 TQC组织协调市场研究、设计、营运、售后相关职能部门的研发质量、维持质量、质量改进等质量活动，生产经济合理、质量可靠的产品以高度满足顾客要求。意义包括：（1）提高产品质量；（2）改进产品设计；（3）提高流程效率；（4）增强质量意识，鼓舞员工士气；（5）改善售后服务；（6）提高市场份额；（7）降低经营成本；（8）减少经营损失；（9）减少维修成本；（10）减少事故。范围：组织始于顾客需求，终于顾客称心；是对5M1E（人、机、料、法、测、环）的协调活动。内容包括：（1）管控新设计；（2）管控原材料；（3）管控产品；（4）专题研讨。

三、主要经济体的质量管理

日本方面。1949年，JUSE成立了由工商、政、学界成员组成的质量管理研究小组。按期提供“质量管理基础课程”，传播研究新成果。1949年、1951年，受JUSE邀请，Dr.William Edwards Deming举办了2场统计质量管理基础讲座。1951年，JUSE整理讲座内容出版，设立Deming质量奖，基金来自Dr.William Edwards Deming捐献的版税。当前，Deming质量奖包括Deming奖。奖励个人或组织：（1）TQM（Total Quality Management）研究成果显著；（2）TQM统计方法研究成就突出；（3）TQM传播贡献重大。Deming应用奖，奖励企业或领导某独立机构营运的个人，运用TQM在规定的年限使企业或机构取得显著不同的改进。Deming控制奖。奖励运用TQM的质量控制和质量管理方法使组织中某部门在规定年限内取得显著不同改进。评价标准：（1）基本要求。含有效性、一致性、连续性、全面性4方面。（2）卓越的TQM活动，以业绩为焦点，含有效性、可重复性、创新性3方面。（3）高层领导的作用。对TQM的理解和积极性；最高层领导力、愿景、战略政策制定、对环境变化的反应；组织实力（维护和加强核心技术，保持速度和活力）；员工发展；组织的社会责任；5方面评价高层经营者在推进TQM方面的重要作用。Dr.William Edwards Deming从统计方法、质量管理理念和重要性方面指导日本组织近40年。早期的日本经营者大都听其授过课，普遍运用其质量管理理念。最终，日本人在质量管理方面成就卓越，振兴了经济，在质量管理方面超过了美国人。

美国方面。20世纪80年代，为应对日本产品挑战，美国人提出通过质量革命，提高产品质量以振兴经济。认为第3次世界大战是场“没有枪支和血腥的商业战争”。 1980年6月24日，NBC （National Broadcasting Company）播出“If Japan Can,Why Can’t We”的电视节目。Dr.William Edwards Deming的质量管理理念被美国人重新研究。美国人开始向日本人学习质量管理。1987年，总统里根为表彰商务部长Malcolm Baldrige对国家质量改进法案的贡献，签发了美国100—107号公共法案《Malcolm Baldrige（国家质量改进法）》，设立MBNQA（Malcolm Baldrige National Quality Award），将质量视为国家优先事项，唤起美国人对质量的关注。通过MBNQA奖励在质量成果和质量管理方面表现卓越的美国制造业和服务业组织，是对提供优质产品与服务的奖励。这一奖励在20世纪90年代帮助美国恢复经济。MBNQA的评价始于1988年，由美国商务部NIST（National Institute of Standards and Technology）负责。评价标准：（1）领导作用；（2）战略计划；（3）以客户和市场为中心；（4）信息、分析和知识；（5）人力资源开发；（6）流程管理；（7）经营结果。 1988年Dr.Armand Vallin Feigenbaum被美国商务部长任命为MBNQA的首届理事会成员，MBNQA是世界上最具影响力的质量奖。

英国方面。20世纪80年代初，国家质量信息中心由英国内阁协商委员会设立。强化标准化工作。建立质量认证体系。对高品质产品实施激励。通过强化产品质量管理，使英国品牌在全球市场获得认可。

欧洲方面。EQA（European Quality Award）由欧洲委员会副主席Martin Bengeman倡议，由EC（European Commission），EOQ（European Quality Organization）、EFQM （European Foundation for Quality Management）共同发起。目的是在欧洲推动质量改进运动，提高欧洲组织的竞争力。增强对质量改进的重要性、质量管理方法运用的重视。奖励质量营运卓越的营利性组织。对组织所有权类型、所有者国籍没有要求，但该奖项申请组织的质量管理活动必需发生在欧洲。评价标准：（1）领导作用；（2）战略与策划；（3）员工投入；（4）战略与合作关系；（5）流程管理；（6）顾客对产品的评价；（7）人力资源效果评价；（8）社会效益评价；（9）经营结果。 1992年以来，该奖项已成为欧洲最负盛名的质量奖。

中国方面。于1978年引入TQC。1979年8月31日，中国质量协会成立。全国质量奖设立于2001年，由中国质量协会主办。全国质量奖的评价依据是《卓越绩效评价准则》。评价标准：（1）领导；（2）战略；（3）顾客与市场；（4）资源；（5）流程管理；（6）测量、分析与改进；（7）经营结果。2013年，设立中国质量奖，由国家市场监督管理总局组织实施。

四、质量管理的5个阶段

资产阶级工业革命胜利后，工业化生产逐步替代手工操作，质量管理的实践与理论迅速发展。

质量检验阶段。运用各种检测设备，严格检验所有产品，保证产品质量。质量检验依次由操作员工、工长和检验员工执行。19世纪末前，手工作坊组织中，各操作员工检验各自生产的所有产品。1890年后，分工协作下大规模营运模式出现。同类工作常由同组的操作员工完成。质量检验由工长负责。1895年，Frederick Winslow Taylor（1856—1915）出版了《计件工资制》，标志着Taylor制度的诞生。1911年，泰勒的《科学管理原理》出版，美国开启科学管理运动。1940年代，因为营运规模复杂，多数组织设立全职检验部门，质量检验由专职检验员工负责。检验员工收集和反馈质量信息，避免问题再次发生。三种权力分离是全职检验的特征之一，制定标准、营运、检验各司其职。从系统角度看，缺乏对流程的质量管理，当质量问题发生时，木已成舟。流程间相互推诿，责任难定。全数检验，对于破坏性检验不合理，检验成本增加，交付时间延迟。为降低检验造成的损失成本，有关组织设计了百分比抽样方法，批量越大，检验越严格，导致大批严小批宽，同质不同法的矛盾。

统计质量控制阶段。SPC（Statistical Process Control）运用统计技术计算流程的控制界限，监控流程，及早发现问题征兆。判定流程是否受控及具备能力，减少对检验的依赖，弥补事后检验的不足。营运中由5M1E等不可避免的随机因素引起的质量波动难以通过技术消除，流程仅受随机因素影响，表明流程处于受控状态。反之流程受系统性因素影响，处于失控状态。

美国AT&T Bell Laboratories的工程师休哈特（1891—1967）被誉为统计质量控制之父。1924年5月16日，在给上级的备忘录中他首次建议使用控制图。他认为，在流程出现不符合迹象时，就分析改进，避免生产出缺陷产品，而非事后检查。1931年，他出版了《工业产品质量经济控制》，这是第1部质量管理专著。1939年，他完成了《质量控制中的统计方法》。其PDCA的循环观点得到Dr.William Edwards Deming等人的推广应用。1929年，AT&T Bell Laboratories的H.F.Dodge和H.G.Romig共同发表了论文《挑选型抽样检查法》，最早提出对批量产品进行计数抽样的“计划表”。1944年，他们又共同发表了《抽样检验表》关于计数抽样表和计数抽样方法的名著，1959年出版了第2版修订本。第2次世界大战期间H.F.Dodge和H.G.Romig的理论得到了广泛应用。1940年代，AT&T Bell Laboratories对SPC的应用取得实效。美国军方制定了最初的3部战时质量管理标准Z1.1《质量管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产流程中质量管理控制图法》，在军需品供应商中强制推行。1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A标准等军用质量管理标准，提出质量保证。1960年代中期，NATO （North Atlantic Treaty Organization）制定了AQAP系列质量管理标准，提出设计质量控制。在此阶段，质量工程师负责质量管理。

全面质量管理阶段。1951年，费根鲍姆推出《全面质量控制》，提出TQC的概念，提出要避免仅关注个别（营运）部门的活动，全体员工应具备质量意识，质量管理应全员参与，全员承担质量保证责任。朱兰出版了《质量控制手册》，提出Juran质量3部曲。1950年代，Dr.William Edwards Deming提出基于统计方法的持续改进思想，着重高层经营者的决心和参与，质量问题通过营运和管理体系解决，其理论是TQM的主要理论基础之一。1955年，JUSE邀请朱兰到日本指导TQC。日本的经营者开始参与质量改进工作。1960年代，市场竞争激烈。顾客关注产品安全可靠、经济美观和耐用。消费者保护组织开始成立。朱兰认为，消费者保护运动是质量管理发展的动力，组织意识到质量管理体系是整体营运体系中的一个子系统，运用系统分析的观点分析质量问题。1960年，日本开始质量月活动。组长参与质量改进工作。1962年，相关组织意识到质量管理的基础是员工的参与，应鼓励基层员工参与管理与质量改进，QCC（Quality Control Circle）运动开始。1965年，全员参与质量改善，这是TQC的延续，日本人称为CWQC（Company Wide Quality Control）。 CWQC的特点是垂直组织的指导与横向职能组织相互协作，通过垂直组织运作、横向职能委员会推动，破除本位主义。1970年代，日本组织通过CWQC，开展群众性质量管理活动，提高了产品竞争力。石川馨（Dr.Ishikawa Kaoru，1915—1989）被誉为品管圈之父，强调有效的数据收集演示，通过Pareto Chart、Fish Bone Diagram等进行质量改进，代表作有《质量控制》。 1980年代，Philip B.Crosby提出ZD （Zero Defects）理念，推行质量免费、高质量高利润的管理理念，改变高质量、高成本的认知。1985年，美国Navy Air Systems Command首创TQM一词。

标准化质量管理阶段。全球一体化阶段，为消除技术性贸易壁垒，增强国际技术经济合作。1979年，ISO（International Organization for Standardization）成立了质量保证技术委员会（TC176）。TC176负责质量管理国际标准的制定。BSI（British Standards Institution）发布了第1部质量管理体系标准BS5750。1987年，TC176更名为质量管理和质量保证技术委员会。同年3月，TC176发布了由BS5750标准转化的ISO9000系列标准，规范了质量管理活动。该系列标准评估的是组织对流程的控制能力而非产品质量。ISO9000系列标准统一了质量管理领域的概念。质量管理程序得到规范化、标准化。质量管理8项原则为：（1）以顾客为中心，组织因顾客需求存在。（2）发挥领导作用，领导者统一宗旨、方向、内部环境，使员工充分参与实现组织目标。（3）全员参与，组织的基础和资源是各级员工，充分参与的员工才可发挥才能，带给组织最大利益。（4）制定流程方法，通过对资源和活动的管理，使流程有效实现预定目标。（5）注重管理的系统方法，针对目标，识别、理解、管理相互关联的流程组成的系统，可以提升组织效益与效率。（6）持续改进，永久驱动是组织发展的推力。（7）注重基于事实的决策方法，对数据和信息符合逻辑的分析或直观判断是有效决策的基础。（8）互利的供方关系，提高供方和组织互利产生价值的能力。

数字化质量管理阶段。质量管理朝智能化、网络化、信息化方向发展。为打破职能化管理模式，组织利用信息技术一体化整合工作流、物流、信息流，实现全流程的质量管理。数据成为信息和知识，根据需要生成报表。质量管理涵盖产品生命周期的全流程。

当前质量管理形成了较为成熟的拥有反馈回路的质量管理7步法：（1）选择控制对象；（2）选择需要监测的质量特性或流程参数；（3）确定规范，明确质量特性值或流程参数值；（4）选择能准确测量的仪器设备；（5）记录测量数据；（6）对实际数据与规范差异的原因进行分析；（7）实施纠正措施。应对质量特性值或流程参数值进行监测，将其保持在新的控制水平，当出现新的影响因素，需重新测量、分析。

五、借鉴

6σ（Six Sigma，6 Sigma）管理法。标准差σ表示数据相对于平均值的离散度。6σ表示统计学中的6个标准差。1986年，Motorola Inc的工程师Bill Smith提出了6σ管理法。20世纪90年代，GE（General Electric Company）的Dr.Jack Welch将其发展成为一种卓有成效的管理模式。作为管理哲学，6σ管理法有主体（组织）、媒介（方法工具）、客体（管理对象）。基于7项原则：（1）关注顾客需求，以顾客需求为起点；（2）领导作用；（3）全员参与；（4）是科学的管理方法。建立在数据和事实的基础上，以此为跨部门沟通的基础；（5）对管理对象主动管理，建立风险评估体系，实施预防为主的管理，避免成为消防队员、救火队长；（6）基于系统思维立足体系，鼓励团队合作，引导员工关注组织和顾客的关系、组织和供应商的关系、组织内部纵向及横向的关系；（7）追求持续改善。6σ管理法是基于设计及改进的方法，对流程实施突破革新，提升核心流程营运质量，降低成本、缩短周期、提高顾客满意、提升盈利。

6σ管理法的实施阶段。（1）起步阶段。确立实施6σ管理的组织架构，培训黑带及绿带，为组织培养传播应用6σ管理法的骨干；选取试点，取得实质性的成果；全员宣导6σ管理法，掀起6σ管理法风潮。（2）稳步阶段。将试点经验在主要业务部门推广。形成基于6σ管理法的跨部门沟通的标准化术语定义；6σ管理法的体系框架逐步形成，不断完善；顾客及组织通过6σ管理法获得实际效益。（3）超越阶段。营运绩效提升明显。黄带培训全员普及；6σ管理法融入经济组织的文化中，应用在日常工作中；组织着眼于提升综合实施6σ管理法的水平。组织主要从2方面对各部门进行综合评分。（1）综合贡献度。评价各部门项目的硬收益、对总体效益的贡献。（2）推进成熟度。关注改善活动对组织经营长期隐性的影响，评价各部门项目内部流程管理完善程度。建立各部门6σ项目实施情况排名体系。对各部门的6σ项目以周为单位进行评比，每周公布项目实施情况，计入各单位的考核绩效，各部门据此总结改善项目落实情况。

丰田现场管理法。为实施顾客至上、预防为主、质量通过工序内流程保证，组织在现场实施的质量管理活动应基于管理和维持好产品质量。丰田现场管理法的理论基础是Dr.William Edwards Deming的质量管理思想。Sakichi Toyoda（1867—1930）创立丰田织机时，就在组织内强力推行顾客第一的重要性理念。Kiichiro Toyoda(1894—1952)是丰田轿车的创始人，于1951年经丰田企业正式制定提出合理化建议制度。认为组织应从基础工业入手，着眼提升整体素质，将科学管理应用于营运流程中。创造了JIT（Just In Time）生产方式，实现从传统的整批生产方式向弹性生产方式转变。丰田组织副总裁Taiichi Ohno(1912—1990)，将JIT生产方式进一步发展成为LP（Lean Production）方式。

丰田现场管理法通过对工序的日常维持管理，保持营运流程稳定性，防止流程异常及不良品产生。通过工序内流程保证质量，防止质量问题再次发生，一是以预防为主。（1）管理维持好日常工序。识别流程中会对工序造成影响的环节、因素，将问题解决在萌芽阶段，保证工序平稳可控。（2）查找顾客反馈及工序内出现的质量问题的真实原因。采取纠正措施、预防措施，验证措施成效。（3）对策措施应长期并有效，迅速应对问题，在真正原因得到确认前，迅速制定临时对策。（4）通过各种途径收集数据、问题原因、对策措施等信息，形成知识。二是注意后工序，后工序就是顾客。后工序是受前工序结果影响的工序。应像对待顾客一样对待后工序，确保本工序的输出质量，在本工序解决或降低后工序可能存在的困难。为了让后工序开心而工作，不给后工序留下麻烦。丰田现场管理法是基于体系的管理方法，在实施中要注意：（1）采用目视化管理的方法，透明化营运流程。（2）建立培训体系，对人的培养是形成丰田现场管理文化的关键。（3）有效的组织与协调。鼓励跨部门的团队合作。要建立目视化管理，目视化管理可以使物流与生产流畅通、布局明晰、质量状态清楚、物料便于追溯。质量目标目视化，质量问题目视化，问题原因目视化，推进项目目视化，方法措施目视化。利用统计图表等方法分析质量问题，利用Pareto Chart排序选择改进项目，制定问题解决方案。

组织通过各种形式为不同层次的员工提供培训，生产现场培养是主要途径。组织应建立培训方针、建立有效的培养体系、制定培训计划。组织通过在培训上的投入，视员工为资源。（1）质量管理体系文件是现场营运规则，员工的行为守则。（2）现场操作员工根据其技能等级划分级别。现场负责技术与管理的员工根据其技术与管理等级划分级别。（3）识别员工所需的能力要求，设计员工的岗位技能指引，确定不同级别员工培养方案，引导员工按照组织要求进行能力建设。（4）培训结合实际需要展开。导师制是较好的传、帮、带培训方式。（5）收集反馈，检查培训效果。

丰田现场管理法的管控。通过质量分析会防止质量问题再发生：（1）质量问题现场分析会。顾客反馈质量问题后，及时识别问题，展开调查，分析原因，得出调查结果，在规定时间内在现场分析会上报告。会上，确认调查结果，查找调查是否有遗漏，识别真正原因，讨论纠正与预防措施以防止并杜绝问题再发生。（2）加工不合格现场分析会。每周召集与质量管理相关职能部门员工参加，各生产线汇报上周存在的质量问题，问题的原因，采取的对策。引发质量问题的原因由与会员工共同确认，原因有没有遗漏，确认纠正预防措施的有效性。（3）生产现场质量分析会。每月召开，现场员工和相关职能部门分别汇报质量管理情况和问题调查结果。组织质量工作得到跨部门沟通协作，有利于推进工作。