浅谈企业制度管控方法一二

姜晓莉 张莉莉

（1.2.奇瑞汽车河南有限公司，河南 开封 475000）

“企业管理离不开制度”，这是大家共有的认知。但是是不是制度越多，就代表企业管理越规范？应该很多人会这样觉得，尤其是一些大公司，管理人员多，业务复杂，制度就越繁多。但实际上制度的多少和企业的管理规范其实无直接关系，代表企业管理规范的是制度的合理性、制度的执行力等。本文将针对现行制度管理中存在的问题以及如何改善和优化制度来提高管理效率浅谈一二。

一、企业制度中存在的制度问题现状（本文以大型企业为例，员工人数≥3000 人）

大型企业，业务复杂，制度较多，但正是因为制度较多，所以存在的制度间冲突、制度打补丁等情况比较严重。管理效率并不高，具体有以下几种表现：

（一）执行不力，制度制定后没有执行，形成固定制度

（二）制度本身存在问题，企业的制度没有很好的服务企业的管理，不但没起到管理作用，反倒降低了管理的效率

1.制度体系不完整、层级混乱。如：很多部门制定制度，无一级制度就出现二、三级制度；一、二、三级制度不能上下对应、衔接、连贯；2.公司组织机构及其职能变化后，相关制度没有及时修改；3.上层公司制度未及时转化为内部制度使用；4.相同业务存在制度重复制定。如：存货管理方面，分别有存货管理办法，和存货监察管理办法等；5.同一业务不同部门仅制定属于自己业务范围内的制度，没有形成公司完整制度。如：售前质量索赔、售后质量索赔、国际索赔不同部门分别制定了《售前质量索赔管理操作规范》、《备件索赔管理规范》、《国际售后索赔费用报销制度规范》；6.同一部门内制定制度重复。

企业的制度没有很好的服务企业的管理，不但没起到管理作用，反倒降低了管理的效率。如何利用好制度做好内部管理和效率提升，关键就是对制度的优化和整合。华为公司曾在内部要求：增加一个制度就必须减少一个或更多的制度；这也说明了很多大公司开始越来越关注制度的优化和整合。

二、制度管控建议

参照多家公司的制度管控体系以及本人的制度管控经验，针对如何做好制度的管控，浅谈以下几点建议：

（一）制度设计阶段的博弈平衡。制度存在的意义在于将公司对员工的各项要求和倡导的工作行为书面化，以作为操作规范和评价依据。一般而言，制度设计的出发点是保障公司利益，以公司为核心。但是制度又涉及员工的切身利益，自然不能不顾及制度的合理性与可操作性；所以制度涉及的过程本身就是管理者与执行者的博弈过程，如果要使制度能有效推行，那么制度的内容就必须是经过双方认可并确认实施的。

（二）制度编制的标准化操作：1.编制标准化实施标准化的模板，从目的、范围、制度、内容、附件等各个要素均有标准化的解释说明，确保不漏性，不缺项；2.会签环节：会签模板调整为固定模块式审核，将制度内容拆分为本部门职能审核、关联部门职能审核、制度审核等固定模块，聚焦会签部门的关注点；3.标准化审核：联合各部门及商用车制度管理部门出具标准化审核作业书。

（三）制度的日常过程管理。为确保制度的一直处在最合适的执行状态，必须做好日常管控。我们目前采取的是按照执行、检查、监察、评估四个环节进行四级管控：1.执行：在工作开展中严格按照公司现行有效制度规定的内容进行操作；2.检查：对操作结果的符合性进行全面核实；3.监察：对检查结果进行抽查、复核；4.评估：对检查、监察中发现的问题进行分析、持续改善，逐步标准化。

（四）制度的优化整合

制度的制定并不是一劳永逸的，企业中的管理情境、业务状况都是在不断变化的，因此，要对已有的制度进行适时的优化。优化的手段包括：部门内部的自我检查、制度管理部门的监察、跨部门的讨论、对讨论结果的汇总分析、优化改善、新制度的固定强化等，具体要点为：1.将所有的制度以业务流为方向做制度梳理，即将所有业务以制度图的形式体现，以便清晰各项活动的内在联系；2.将一个工作流内的不同子制度进行串联整合，减少部门之间的交接和直接协调活动。但梳理时要注意子制度输入和输出以及其他制度的联系，避免交叉和漏项；3.制度串联的目的是同类制度做单一化输出，在能够阐明规则的基础上减少子制度，易于制度执行部门对制度的全面把控，进而提高整体执行率。

（五）制度的奖惩考量

制度的奖惩不能缺失。绩效考核中有一句话叫“门向哪开，人往哪走”，在限定范围内这句话是通用的。只有每一个制度都都有对行为的约束和不执行的考核以及执行的奖励，这个制度才能活起来。

三、结论

综上所述，一个制度想要真正作为企业的管理拉手起到作用，需要既标准又灵活，既全面又单一，对一个的企业的制度管理水平考验很大。无规矩不成方圆，但是这个规矩怎么定才能让执行者觉得合理，又能自觉遵守，真的是一门很大的学问。以上仅是本人通过浅显的工作经验得出的一些个人的心得体会，不能一概而论，具体还要根据各个公司的情况做制度管控的差异化管理，这样才能确保制度对公司的管理起到正向拉动作用。