企业跨国并购的文化整合初探

陈忠伟

（金川集团电线电缆有限公司，甘肃 金昌 737100）

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体员工所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的总和，概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。企业文化整合就是将两个不同特质的企业文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。

企业跨国并购文化整合，涉及不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，难免存在物质、行为、制度、精神等方面文化的冲突。在许多企业跨国并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化整合的失败而最终导致并购的失败。因此，企业跨国并购文化整合是影响金川公司并购战略与经营业绩的关键要素之一，企业跨国并购过程中有效进行文化整合十分必要。

1 企业跨国并购文化整合现状

企业并购的核心目标是获取协同优势。这种优势只有通过两家企业的成功整合才能获得，这种整合不仅表现在操作层面，还表现在文化理念层面。并购前两家企业主要完成的是法规、行政和物质上的统一，并购后整合完成的则是文化上的统一，即价值观念、工作规则、协同机制的统一。文化的统一就是两个不同的知识体系的融合共享。企业合并带来的结果就是知识共享，并且是一种可以创造出高于分离状态下简单加总后的共享。但是中国企业的知识管理水平普遍较低，海外并购经验不足，并购的主要动机之一就是知识获取或者广义上的资源获取，而被并购企业的知识一般居于主导地位。在这种情况下，知识的流动方向是相反的，即从被并购企业流向中国企业。中国企业海外并购必须明确是谁整合谁的目的，因为只有主体明确，导向清晰，企业的文化才能融合而不是“混合”。

2 建立健全现代企业制度和跨国经营管理体系是企业跨国并购文化整合的根本

企业制度和企业经营管理体系是企业文化的精髓。更新意识，转变观念，建立健全现代企业制度和跨国经营管理体系是企业跨国并购文化整合过程中最基本的机制保障。无论是体制问题还是经济发展制约，归根到底还是观念的问题。如果观念不改革、不更新，缺乏国际眼光和时代精神，不能站在全球化的角度思考问题，那么在面对来自机制、体制等方面的问题时就会止步不前。随着经济全球化的深入发展，企业面对的市场已经国际化，竞争对手和方式已经国际化，由此派生的管理方式、运营手段等都已经深深打上了国际化、全球化的烙印。企业要走出国门，参加全球竞争，没有一套现代化的经营管理体制是不行的。企业必须加大改革力度，健全和完善自身制度建设，加强内部结构治理，提高反应速度和运作效率，节省运营成本。要学习和借鉴世界著名跨国公司的管理经验，建立产权明晰化、管理科学化、投资主体多元化、激励与制约机制对等化的公司制度，同时加强内部审计监督，规范企业的投资经营行为，从而建立起自己的跨国经营管理体系。

3 国内企业并购与跨国企业并购活动存在质的区别

国内外政治、经济、法律、文化环境不同，决定了国内企业并购经验不可能简单适用于跨国企业并购活动，否则习惯了在潜规则下运作的中国企业只会在国外市场的新规则下遭遇尴尬。一是应充分考虑国外的法律障碍，尤其是在当前各国对中国崛起日益关注的今天，需要充分预测并购活动在多大程度上和东道国政府有关，东道国政府是否会干涉并购，也要分析目标公司的经营管理、盈利状况在多大程度上依赖于政府行为。二是要注重企业信用建设。在国内企业并购市场上，经常出现财务性并购、借壳上市、利用并购寻租等过于强调资本运作的短期行为，许多并购没有真正从战略和业务的角度来考虑问题，而只关注收购重组后是否能够再融资，能够圈来多少资金，如果这样的并购理念运用于海外并购，显然不是长远之计。三是应信息的收集与分析，抵消企业海外投资者身份的劣势，尤其是在交易定价与谈判上，借助专业咨询、评估机构，能够使信息更加客观、准确。

4 企业跨国并购文化整合思路

企业跨国并购要结合中外文化的差异，掌握跨国文化整合的技巧，才可能取得最终的成功，一般可采取以下方式方法：

4.1 选择合适的文化整合模式

一般而言，整合的模式可分为吸纳式、渗透式和分离式。跨国并购切不可一味地将自身的企业文化强加于被并购企业之上，而应在充分了解双方存在的企业文化差异后，根据中外双方企业文化的具体情况，采取相应文化整合模式，尽量避免文化冲突，实现文化创新，进而达到预期的文化整合效果。

4.2 做好并购前的准备工作

在并购的前期准备过程中，了解双方之间的主要文化差异，及早发现文化整合难点和整体难度，使我方更有准备的应对可能发生的文化冲突。

4.3 慎重对待外方管理者

由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，其高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业管理者，他们有可能集体离职。这将加剧员工的抵触情绪和工作效率的进一步降低。

4.4 建立相互尊重合作原则

如何使不同文化和社会背景下的管理人员，在并购企业中形成一致的企业管理理念，对双方建立良好的人际关系，对企业健康快速发展起着十分重要的作用。因此，首先是管理人员彼此应有较强的文化差异意识，本着尊重异国文化、习俗的原则，相互多了解对方民族的历史进程、文化传统和道德规范，并由此使双方都能很好地理解对方的管理理念。在任何一个并购企业管理中，双方合作中的矛盾是无法避免的，出现分歧与争执是双方通向默切、双方观念达成共识的必经之路。双方只能求同存异，相互理解，经常沟通交流，特别是对一些不同的观点与行为，双方应从文化差异与思维差异的角度予以分析，才能消除误解，避免冲突，达成谅解，相互理解，最后才能建立起适合并购企业的新的企业文化。

4.5 进行企业文化培训

跨国并购中文化冲突产生的重要原因之一就是被并购企业的员工对于并购企业的文化不够了解，更谈不上认同。开展跨文化培训是应对文化差异，防止文化冲突最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要内容包括对双方民族文化的认识和了解文化的敏感性、适应性培训；语言培训；跨国沟通及冲突处理能力培训等。通过培训，能使员工认识到双方文化的优缺点及差异性，加大被并购企业员工对新企业的认同感，减小文化整合的难度，减少文化冲突的发生，使企业尽快度过文化磨合期，推动并购后的新企业健康发展，良性经营。

5 结束语

根据金川集团公司 “金川主导、中西融合、系统配套、综合发展”的海外项目准则，未来的金川，将不再仅仅是甘肃河西走廊龙首山下的金川，而是一个跨国经营的大型集团；未来的金川，将在一个更大的平台上大展宏图。金川的员工将由分布在全球范围内的不同种族、不同宗教信仰、不同语言、不同生活习惯的人组成，充分发挥金川文化的统御能力显得越来越重要，我们必须将金川集团分散在全球范围内的人员，整合成一个遵循共同价值观念的“金川”，打造全球性的“文化金川”。

企业跨国并购中的文化整合极其复杂，除了学习已有的经验外，更需要后来者在跨国并购的实践中大胆探索，开拓创新。国内企业普遍缺乏跨国并购文化整合的经验。愿本文能够为金川集团公司及其他跨国经营企业在跨国并购、跨国经营活动中起到一定的参考借鉴作用。