基于价值创造的供应链企业资源配置管理

摘要：随着供应链企业的持续发展，对资源的需求更为迫切。在资源有限的情况下，如何运用资源的合理安排，推动供应链企业持续稳定发展，实现企业价值最大化，一直是困扰众多供应链企业的难题之一。笔者认为，资源配置应以价值创造为导向，只有从价值创造出发，才能真正掌握资源配置管理的核心，构建出适合供应链企业发展的经营结构与战略布局。

关键词：资源配置;供应链;价值创造

中图分类号：F426.92文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0074-03

一、引言

资源是价值的载体，价值是资源的转化，合理运用手中资源创造最大化价值，是企业的根本意义和终极目标。在资源稀缺的时代，资源配置被提到了重要的高度。资源优化配置的过程，就是企业追求价值创造的过程，是企业持续发展的根本保障。资源配置应以价值创造为导向，通过合理的统筹安排，促使独立的资源要素集合起来，形成强大的聚合力和推动力，以价值引领构建符合战略规划、支持企业发展的重要战略体系。

二、资源配置概述

企业资源包括人力、财力、物力、信息技术、品牌文化等内部资源，也包括行业、产业、市场等外部资源，企業就是各类资源的综合体。所谓资源配置，是指企业通过对其拥有或掌握的各类资源根据战略规划进行统筹分配，形成战略所需的经营结构，是一种重要的财务管理手段。由于资源的来源和去向各不相同，组合起来形成复杂多样的资源配置方案，差异化的配置方案可能呈现出截然不同的效果。只有对企业资源进行有效配置，将各类资源进行最优的统筹安排，才能最大化地发挥资源的效用，为企业创造价值。

三、供应链企业资源配置的现状及存在的问题

从资源需求角度来看，供应链属于资源高需求型行业，呈现出体量大、周转快的特点。对于供应链企业而言，资源是生存发展的重要保障。然而，部分供应链企业在高速发展的同时，遭遇资源瓶颈，一方面是资源供应压力增大，另一方面是新增资源边际收益下降。究其原因，主要存在以下问题。

1.资源配置脱离战略规划

企业战略方向不够明确，资源配置缺乏战略指引，业务布局缺乏整体规划，“散点式”的投放方法导致核心资源被分散;或有明确的企业战略，但业务单位偏重短期经济效益，忽视长期战略目标，将资源投向与战略无关的领域，使得资源配置与战略规划并不相符。非战略性业务非但没有形成对主业的协同支撑，反而挤占主业资源，这种资源的错位给企业带来一定伤害。

2.企业内部争抢资源

由于资源具有稀缺性，出于业绩压力考虑，业务单位通常会向集团总部多索要资源，给自己留下充足的额度。因此，每到年度预算编制时节，企业内部时常会出现一种奇怪的现象——“任务指标无人争、资源额度人人抢”。这种“争抢式”的分配方法或可为业务单位争取到更多的资源，但可能脱离业务的真实需求。

3.低效业务侵蚀企业价值

实现盈利和创造价值是两个有所关联却又截然不同的概念。当投资回报大于资本成本时，才是真正的创造价值，而若投资回报无法覆盖资本成本，即使有会计利润，也是对企业价值的侵蚀。投射到供应链业务当中，部分供应链企业追求规模的快速扩张，对业务没有严格甄选，一些业务看上去是盈利，而考虑资金成本之后，反而变成亏损;部分业务自身盈利水平不高，靠赚取企业存贷计息差作为利润补充;还有一些长期亏损、资不抵债的项目，也占用了企业的宝贵资源。

4.资源分配缺乏合理依据

部分供应链企业尚未建立起完善的资源配置考核机制。从考核导向来看，企业更重视经营效益的考评（如利润指标），而忽视经营效率的考评（如资源使用效率），无法全面评估业务单位的真实贡献情况;从考核程度来看，对资源使用效率的奖惩力度还不够，导致业务单位对资源的重视程度不足。从考核维度来看，除了传统的资源利润率、资源周转率等评价指标，缺乏更全面的评价方法来衡量业务单位的资源使用效率，资源配置缺乏科学系统的分配方法和分配依据。

5.资源供应缺少增量补充

基于资源稀缺性假设，企业拥有或控制的资源是相对有限的，随着供应链企业战略扩张和业务发展，资源的局限性会逐渐体现出来。一方面，需要企业将有限的资源配置出最优的价值回报;另一方面，也需要企业拥有开拓资源的能力，为企业发展注入新的动能。然而，大多数供应链企业缺乏引进增量资源的能力，获取资源的手段也较为单一。一般情况下，供应链企业会通过债务性融资填补资源缺口，债务性融资需要根据企业的资信状况、行业地位、综合实力等，有一定的额度限制，且债务性融资过多，可能增加企业的财务风险。相较之下，权益性融资更为有利，但供应链企业权益性融资的基础相对薄弱，融资能力略显不足，难以通过权益性融资增厚企业资源。

四、资源配置失衡对供应链企业的影响

1.制约企业核心竞争力提升

资源配置是对企业资源的分配，更是对未来的规划和布局。若资源分配脱离战略规划，而大量投放于非战略非主业领域，可能会削弱原应投放于主业的核心资源，导致资源的过度分散。重心发生偏移，战略性业务得不到巩固，将严重制约供应链企业核心竞争力的提升，导致未来发展后劲不足。

2.整体资源使用效率受到影响

由于资源分配方法不科学、不合理，脱离业务实际需求，可能造成资源的低效使用甚至是资源浪费。当供应链企业资源被大量低效、无效，甚至亏损业务所占用，则资源使用效率势必下降，整体价值必然受到影响。

3.对优质业务的挤出效应

劣币驱逐良币，当供应链企业资源分配失衡，资源没有流向真正优质的业务，而让低效业务大行其道，业务单位真抓实干的积极性将受到打击，“抢资源、冲规模”的声音渐成主流，扰乱了企业的正常经营秩序。

4业务发展与资源供给矛盾突出

过度依赖债务融资，放大财务杠杆，会加重供应链企业的财务风险，不利于企业健康长久发展。而权益性融资手段欠缺，无法通过引进权益资本来满足业务的增量资源需求。由于得不到充足的资源供应，业务发展与资源供给矛盾日益凸显，资源短板将影响供应链企业的战略发展。

五、供应链企业资源配置建议

资源是发展的基石，资源的稀缺性客观上要求供应链企业对资源配置作出合理安排。针对供应链企业在资源流向、资源流量、资源供给、资源分配方法等方面存在的问题，笔者建议从以下维度进行完善：

1.基于思想层面

（1）树立资源全局观

企业资源应在企业利益最大化的前提下进行合理的配置，立足整体，加强各项资源的有机联系，使资源服务于全局，提升整体竞争能力，而不是追求个体利益。因此，要在企业内部树立正确的资源观，突出资源配置的全局性、统筹性和前瞻性原则。

（2）塑造资源价值观

应在企业内部建立以价值创造为导向的资源配置管理思维，宣导和灌输资源的价值性理念，让业务单位清晰地认识到：资源是有价值的，使用资源必须付出相应对价;投入资源应有相应回报，要用资源实实在在创造价值;资源分配过程应由价值来主导，减少人为干预，突出价值规律的调剂作用，使价值创造在资源配置中的关键作用充分发挥出来。

2.基于战略层面

（1）明確战略方向

供应链企业经过多年发展，经营模式产生分化，擅长领域各有不同。一味地模仿和跟随其他竞争企业，无法走出适合自己的发展道路，过度地分散企业资源，也不利于核心业务的健康发展。因此，供应链企业要明确自身优势，确立自身发展方向，将资源投入到符合战略方向、有良好前景的行业当中。通过资源的强势注入，巩固核心优势，打造属于自身的核心竞争力。

（2）梳理业务定位

供应链业务形态复杂多样，不同产品拥有不同特性，在企业内部发挥不同作用。一部分业务周转较快、风险较低，但可能利润偏薄，而一部分业务虽然周转较慢，但获利可观。可对现有业务进行分类管理，针对不同业务设置不同的定位，通过资源的合理配置，优化产品结构，实现企业规模、利润、周转的整体提升。

（3）兼顾长短布局

随着供应链企业转型升级，产业伙伴的合作关系已经从简单的业务合作向产业链合作经营逐步转换，资源配置需要兼顾长期战略布局与短期经营效益之间的平衡性。在资源有限的情况下，究竟是用来进行长期布局，加快产业链延伸拓展，在未来行业竞争中抢占先发优势，还是通过资源快速投放和回收，在短期内创造业绩，这就需要企业管理层根据战略目标对资源的长短期配置进行统筹规划。

（4）注重轻重结合

贸易物流不分家，有贸易的地方就有物流。传统的贸易业务附加值较低，转型为供应链业务后，能够为产业客户提供集贸易、物流为一体的综合性服务，获取更高的服务价值。作为供应链企业，物流资源也是核心资源之一。不同的供应链企业，在物流资源的布局上倾向于采用不同的策略。有自有仓库、码头、运输资源等重资产型的经营模式，也有战略合作、行业联盟等轻资产型的运营方式。选择轻资产还是重资产，没有绝对的对或错，关键在于适合自己。供应链企业应该结合自身实际情况，增强核心物流资源与网络布局，利用供应链资源整合及高效协同化，打造独特的竞争优势。

3.基于制度层面

（1）完善竞争机制

资源承载着价值，资源的获取应该具有竞争性。以价值创造为导向的资源配置管理，需要在资源分配上引入良性竞争机制，让价值主导分配。通过业务单位创造价值的能力评估其经营质量，公平分配资源，推动资源与规模、利润及经营能力相匹配。可采用“赛马机制”，通过内部不同业务团队的比拼，或引进新的业务品种、业务团队，促进经营单位的内部竞争，加快优胜劣汰。还应完善退出机制，对在手经营情况差、效益贡献低的业务进行适当的整顿或处置。

（2）加强考核引导

通过制定适配的考核制度，发挥考核指挥棒作用。主要包括：

①建立资金有偿使用机制。参考行业融资水平，在企业内部设置合理的存贷计息利率，集团本部按照设定的内部计息率与业务单位进行资金占用利息结算，消化资金成本后，还原业务真实盈利情况，促使业务单位更加重视资金使用效率，加快资金回流。内部计息率在设定时，应注意减少利率的套利空间，引导业务单位将业务重心聚焦业务本身，实实在在为企业创利。

②加大考核引导。加大对供应链业务资源周转率和资源利润率等资源相关指标的考核引导，对未完成资源效率目标的业务单位予以适当的考核惩罚。

③加收资源使用费。对超资源预算的单位加收资源使用费，收取的资源使用费用于奖励资源使用效率高的优质业务。

④加大对不良占用的考核力度。加大对逾期未收款、付款逾期未到货、超期库存等不良占用的惩罚力度，可针对不同类型的不良占用设置适当的罚息标准，达到触发条件，即收取相应罚息。罚息的重点不在于惩罚，而是以此为切入点，促使业务单位主动关注经营风险，加速业务周转，加快资源释放。

⑤出台考核奖励措施。鼓励业务单位向周转快、效益好、附加值高的产业链上下游延伸，考核引导业务单位重点开发周转快、利润高的品种。

4.基于操作层面

（1）构建评价体系

构建多维度财务指标分析体系，从多种不同角度评价业务单位资源使用效率。除了与资源效率直接相关指标，如资源利润率，资源周转率以外，还可增加其他维度指标，如收入增长率、利润贡献率、成本费用率、业务逾期率等指标来评价财务资源配置的绩效。通过多维度评价体系，从更全面更综合的角度评判真实的业务需求，使资源配置更为客观、更具合理性。

（2）匹配预算目标

企业发展依靠资源，资源配置应与预算目标相匹配。为鼓励业务单位“跳起摸高”，承担更高标准的预算任务，可根据预算目标的认领档位设置差异化的资源配置方案。如业务单位认领的预算目标属于其正常经营水平，则匹配标准资源;若认领的预算目标属于拔高水平，则匹配高标准资源;若认领的预算目标属于下降水平，则相应减少资源供应。资源范围可以拓宽，不仅包含日常的货币性、非货币性财务资源，还可包含员工编制、工资总额、业务活动费额度、差旅费额度、内部计息率等其他资源。年度终了进行考核清算，匹配相应的考核奖惩措施。这种“认领制”的分配方法，充分体现价值导向市场化原则，满足投入产出的配比关系，通过资源的充足供应和适度倾斜，鼓励业务单位向更高目标发起挑战，有利于在企业内部激发竞争活力，调动主动担当作为的积极性。

（3）用活存量资源

供应链企业应当用好用活存量资源，着力提升经营质量，注重业务的价值回报。不片面追求规模高增长，而让资源向符合战略方向、可持续发展、收益率高、周转快的业务倾斜，进一步提高资源使用效率与效益。大力开发增量业务，将资源投放到新开发业务当中，精准发力，争取规模、利润新的增量。还应加强行情研判，严控经营风险，加速历史问题清理，减少资源沉淀。

（4）引进增量资源

除了用活存量资源，还应想方设法引进增量资源。主要包括：

①争取扩大上下游资金。在供应链业务链条中，资源主要沉淀在采购端、库存端和销售端，对应预付账款、存货、应收账款等科目。供应链企业应逐步增强行业间的话语权，在平衡企业价值与客户价值的同时，尽可能争取对企业有利的结算方式，扩大企业在上下游资金的正常占比，从而减少自有资金占用。

②灵活使用各类金融工具，提升资金的变现能力与周转能力。但在撬动财务杠杆的同时，应注意资产负债率的平衡，过高的资产负债率可能给企业带来一定的财务风险和经营风险。

③获取更多权益性资源。通过商业并购、战略合作、行业联盟等多种方式加大合资合作力度，引入增量权益性资源。通过上下游的投资合作，在提升产业链竞争力的同时，解决资源瓶颈问题。

（5）借助信息技术

借助信息技术，资源配置的可量化性、可预测性将得以提升。基于系统对业务单位历史业绩、占用水平的记录和分析，可以实现对业务单位资源使用效率的综合评价，较人工分析更加快捷精准。除了对结果的评价，还可观测资源占用的过程动态，掌握业务单位使用资源的规律性，作为资源分配的辅助判断。通过系统建模，可模拟差异化资源配置方案下的价值创造情况，将不同配置方案的预测效果直观展现出来，为企业经营决策提供更科学的判断依据。

六、总结

资源配置是一种管理手段，最终目的是为了推动企业战略目标的实现，促进企业价值最大化。对于供应链企业而言，资源优势是一种核心优势，关系到供应链企业的生存发展，有资源才能拥有更多的主动权和成长空间。随着外部环境恶化和市场竞争加剧，资源对于供应链企业的重要性更为凸显。资源稀缺性决定了资源的使用必然会受到约束，供应链企业不可能无止境地使用资源，更不应低效经营浪费资源。只有将资源投向最能产生价值的领域，才能最大化地获取价值。因此，选择科学合理的资源配置方法就显得尤为重要。以价值创造为导向的供应链资源配置管理，能够帮助供应链企业聚焦价值创造，打好资源组合拳，通过业务发力，持续创造新价值。在高效资源配置管理的帮助下，推动供应链企业的高质量发展，塑造核心竞争能力。

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作者简介：

宋淑红，供职于厦门国贸集团股份有限公司;研究方向：会计学。