施工项目目标成本管理的微积分模型

鲁晋旺

（中国水利水电第七工程局有限公司，四川 眉山 620860）

项目前期各部门人员未到位，这时候如何开展成本测算工作？合同工期已过60%，如何计算当期的目标成本？合同结算达到合同额的60%，如何计算当期的目标成本？如果合同工期或合同金额有调整，目标成本该如何调整？

看似“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，其实项目的目标成本管理过程就相当于一道微积分题目的演算过程。目标成本测算需要根据施工组织设计方案，计算各个分部分项工程的人工、机械、材料、分包、间接费等目标成本。这个计算，首先是“分类”，即工程子项的分类和成本性质的分类，然后是“求和”，即计算各项成本的累加数值。这个分类求和，是根据法规制度以方便管理的原则来进行，虽然不是数学微积分的算法，但其思路是一致的。

工程造价，无论是估算、概算、预算、决算的哪个阶段，都要以工程信息为基础，不同的是各个阶段掌握工程信息的深度不同。施工计划一旦确定，就具备了做预算的条件，也就是做目标成本测算的条件。在项目管理中，往往会出现目标成本测算阶段缺人的情况，于是将预算做成了概算，然后到了经营过程中成本分析的时候，因成本测算不具备参考意义而淡化了目标成本的概念。如果项目过程中实现了履约目标却忽视经营目标，很容易出现竣工结算的时候变更索赔问题因支撑性材料不足而迟迟得不到解决，严重的造成无法扭转的亏损。盈利是企业存在的根本目的，不盈利的企业必定会被社会淘汰。

目标成本测算缺人、项目成本纠偏分析缺人、整理竣工资料缺人……这些缺人的情况，不排除个人能力问题，但是追根溯源是因为管理工具落后。管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，这是现代化的企业管理理念，也是解决各种“缺少制度执行人”的问题的根本途径。从石器时代、青铜器时代、铁器时代、蒸汽时代、电气时代发展到信息时代，不同时代的典型工具反映了当时的生产力水平，同时也形成了不同的管理工具。需要强调的是：信息时代的典型工具不是计算机，而是信息技术。信息化不是技术问题，而是管理问题；信息化建设不是技术形式，而是经济形式。

一些人对信息技术一知半解，所谓的“信息化管理”仅限于用电脑替代了笔和纸；对于学习信息技术的态度是，工作忙没时间去学习。也许这是很多人正在面临的一个矛盾问题：工作效率有待提高，但是忙得没时间去学习提高效率的方法。

为了提高效益，众多施工企业决议通过信息化管理来提质增效。有的企业通过充分调研，下定决心花大力气推行“PRP项目管理平台”，但是偏偏在各个管理层级都遇到了“砍柴无遐磨刀”的矛盾问题。首先，原有的各项制度工作流程已排满正常的工作时间，而且多个业务部门都有专项网上办公平台；其次，上级没有要求在PRP中运行制度流程，因此不接触PRP不会影响正常业务；最后，大部分人不了解PRP的功能，总想等学会了怎么操作再去使用，这类人所等的“学会”特指单位通过专项培训来教会PRP中的业务操作。没有时间来认识和学习是PRP管理平台推广应用的最大阻力。

从目前PRP管理平台的推广进度来看，当前PRP应用程度仍处于盲人摸象阶段,各项目能做的只是尝试性地录入数据，没有实现流程报批、目标分析的功能，还远没有实现管理工具的作用。

要实现RPR平台的管理工具作用，首先要了解它的核心功能是通过WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）来实现的。WBS可以理解为一张简化的分部分项工程进度表，各项收入、成本数据都可以分解到WBS的这张表上。这样就建立了工期进度与收入、成本的关联数据库，它反映的是履约进度、结算进度、成本进度的关系。当然，WBS对工作分解的颗粒度越细，对收入、成本数据的分析就越灵活，但是可能带来成指数上升的工作量，因此WBS需要先根据实际情况简化，实现了PRP的管理工具作用后再逐步细化。项目执行过程中，无论是调整工期还是追加合同外项目，都可以通过更新WBS和合同工程量清单来更新项目目标成本情况。这样，就可以查询项目经营期间任何一天的目标成本，可以查询合同结算到任意程度时的目标成本。

其次，实际成本的数据要真实。比如材料成本，在项目上财务做账往往是一进一出，没有问题，但是如果成本分析时直接引用财务数据，就会形成当期材料成本突增，容易得出不恰当结论；再如分包成本，按工期节点结算，或者存在跨期结算，财务没有入账，但是如果成本分析时直接引用财务数据，就会形成当期分包成本未进足，同样容易得出不恰当结论。因此，实际成本要据实记录该项成本对应的WBS项目，这样才能在成本分析时对照目标成本，检查得失。

再次，解决角色缺失的问题。这里的角色，是指操作PRP某项流程节点的人员。某项目已开工半年，因项目前期管理团队人员较少，PRP平台上的这个项目的各岗位角色都未指定人员，导致各项流程都无法推进。这就需要从制度刚性上下功夫，即要求PRP平台已设置的流程必须在PRP上完成，而且在项目上人员不足的时候由对应的上级主管部门负责完成PRP平台上该项目缺失角色的流程节点工作；否则，这将成为管理漏洞，直接中断了管理流程。

最后，推进改革的激励措施。无论是纳入业绩考核还是做专项评比，正负激励都不能缺少，而且是做到及时赏罚为宜。各个业务流程，如能根据项目管理需要实现其应有功能，那么就该奖；如果不能实现业务功能，或不能及时实现，都应该根据情节处罚。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只在项目管理的某个“山中”工作，就难以认识此山的全貌，就永远解决不了“砍柴无遐磨刀”的问题。有道是“会当凌绝顶，一览众山小”，只有放眼全局，发挥“PRP平台”的管理工具作用，才能更好地实现成本管理的微积分运算，才能将企业提质增效推进到一个新纪元。