城市广电传媒产业助推媒体融合发展的思考与实践——以无锡广播电视集团为例

周俊清

2020年6月，中央全面深化改革委员会第十四次会议通过《关于加快推进媒体深度融合发展的指导意见》，标志着媒体融合发展这一国家战略进入深入推进阶段。加快推进媒体深度融合发展需要在多个方面发力，在“正能量、管得住、用得好”大前提下，对接市场机制、强化内容产品与服务的供给侧改革、深化媒体管理改革尤为重要。对于城市广电传媒来说，这是向新型主流媒体迭代升级的关键所在。

一、从市场维度明晰城市广电媒体融合走向

传统媒体形态特征明显的城市广电在政策、传播市场、用户选择等多重压力下，其自身价值实现以及可持续发展，必须依靠媒体融合的深化推进。

（一）广告大环境深刻影响媒体形态

据CTR对2020年广告营销趋势调查显示，广告主整体营销动力不足，投放目标也向一线城市和县域市场分化。[1]受疫情影响，以直播和短视频为代表的效果类广告更受青睐。户外媒体、电视媒体和智能大屏呈现积极投放倾向。电视的权威性和正向价值与互联网平台还有较大优势，但投放选择向央视等集结的趋势愈加明显。从无锡广电广告业务数据看，与全国大势契合，大盘趋稳、降幅收窄，其中广播回升趋势高于电视。广播是融合较易实现且起步早的传统媒体，这可以看作媒体融合释放的导向信号。

（二）市场新的诉求向融合传播传导

媒体技术的发展，媒体平台投放效能的精准画像已经能够实现，深谙传播之道的广告主不仅在投放上更加精确，更对带货等提出量化需求。这些在传统媒体场景中无法解决的问题，将通过媒体融合得以解决。无锡广电经营一线的案例表明，广告客户正在抛弃无法提供精准传播的服务，来自市场和客户的强烈意愿正通过产业运营传导到媒体融合的实践中。

（三）盈利模式的转型倒逼媒体平台的转型

生产力进步与经济体制变革等因素导致了卖方市场向买方市场转变，传媒市场的变化也契合了这一规律，最显著的形态就是按照传播市场的需要组织媒体产品生产。来自产业营销一线的市场需求直接推动了作为设计与生产范畴的媒体融合步伐。产业售卖媒体产品，媒体融合则生产有价值的媒体产品。媒体融合成为无锡广电供给侧改革的主要抓手。从集团产业数据看，广告业务仍占总营收的70%左右。无论是广告的主形态、延伸形态还是各类活动，总体仍为传统单一单向的传播，传播全流程融合，实现“无处不在”的内容消费和广告投放正在成为未来方向。

二、以产业发展为媒体融合助力赋能

近年来，无锡广电集团在媒体融合发展转型中注重从战略层面进行生态化布局，推动媒体资源整合运营，进一步破除管理体制、运营机制等方面的壁垒，再造运作流程，以产业布局建设聚合媒体价值，在巩固壮大主流舆论阵地的基础上，增强整体实力。

（一）快速布局融合平台

基于媒体融合对运营平台的动态要求，集团全面梳理原有各平台、块面资源，按照全新流程进行统筹整合。一是打造文化融媒体中心。对三个几乎淡出市场的“弱势”媒体进行重组，原有优势互补放大，形成以专业培训、活动策划组织为特色的融合型市场化平台，实现新的增量。二是整合新媒体中心。强化融媒体传播矩阵建设，优化“智慧民生”服务，重点打造“慧直播”新媒体音视频直播平台和“百室千端”集群项目，推动优质媒体资源向移动端聚集，传播力影响力向移动端拓展。三是建设区（县）融媒体中心。集团在内容、技术、队伍、平台等方面一步到位，在市下辖8个（县）区组建融媒体中心，融媒体资源和采编力量进一步下沉，宣传影响力有效拓展。以（县）区政府及市场资源发掘为主导的产业拓展迅速形成规模。四是优化新闻中心。推进新闻中心改革，按新闻流与内容链要求调整生产流程，打造全天候、全媒体、全覆盖“新闻流”，主流舆论融合传播主导作用进一步显现，平台质量进一步优化。五是重装电视部类。深化电视供给侧改革，通过电视平台节目与人力资源优化整合，提升融媒体节目、产品的策划、生产能力，保持电视收视大盘稳定。通过对电视全平台编排，进一步提升电视平台广告承载力，促进宣传与经营更好配合联动。

（二）精准调控考核导向

集团层面的有效统筹调控是要素科学配置、生产流程优化、融合机制构建的关键，在媒体融合深化推进中，无锡广电集团注重舆论阵地建设、传播能力提升与产业运营发展的整合运营、相互赋能，通过完善考核管理机制实现产业经营与媒体融合的良性互动。集团层面设立宣传、经营资源共同赋能的组织机构，统筹宣传调动经营，对外一体谈判，对内协调有力；各经营主体层面，突出主营、放活一般，通过成本、价格等政策体系调整引导，鼓励做强主营业务，提升利润率，杜绝无序竞争；集团对下属机构制定融合导向考核制度，促进产业发展与媒体融合同向而行、互为助力。打破单一评价体系，宣传、产业、平台质量等指标交融一体，构建起对团队和个人的复合型考核体系，并通过目标项目推进、单位综合考核、岗位绩效管理等，推动机制实施。

（三）初步形成专业化运营格局

集团对产业经营精准研判、动态调适，以媒体融合丰富提升内容产品和服务。下属运营主体和媒体平台形成了各具核心竞争力的专业化模式，业务边界基本清晰。经营中突出全案服务特色，为客户度身定制从策划到全面落地实施的媒体解决方案，具备了为客户需求寻找融媒体实施方向的综合能力。具体包括：1.广播、电视：立体展示、融合服务。加快新技术、新媒体融合运用，突破媒体局限，看得见的广播、走得出的电视成为常态。广播“周五见”以可视化手段，将广播节目生产流程生动展示，传播效果有效放大。而电视以多种线上线下的服务，打造以视觉为核心的内容与活动类综合产品，受到市场的重新认可。2.视频制作+大型活动平台。以各级政府部门需求为主要方向，制作实施定向精准的视频内容产品与大型活动。3.群众文化+少儿培训平台。切入本土文化分众市场，主导文化娱乐市场，依托品牌活动和栏目布局少儿培训项目。4.视频直播+特色化工作室平台。以“智慧无锡”APP带动多个新媒体，致力于新媒体内容生产创新和全网二次传播。“慧直播”成为本地第一直播品牌，为产业运作提供了高性价比视频通道。创新媒体人工作室运行机制，推出“百室千端”新媒体内容集成板块，迅速整合集团内优质媒体品牌资源。5.移动传播+社区活动平台。依托公交地铁移动电视平台，实施“万屏直播，爱屏才会赢”等系列活动，实现传播倍增效应。运作贯穿全年的“社区春晚”，与新媒体复合联动，获得传播与产业双重效益。

三、以整合管理纵深推进媒体融合

深化媒体融合改革必须遵循市场规律，如果产业运作模式不进行适应性变革就可能成为媒体融合的瓶颈。媒体融合治理体系和治理能力现代化，产业端在提供助力的同时，其自身的经营模式也面临着调整、完善的必要。

（一）集团产业运营与媒体融合正关联存在的问题

近年来集团产业运营与媒体融合间建立了良性互动的正关联。但由于媒体运行大环境复杂多变，以及主客观条件局限，集团产业部类和宣传部类、营销团队和内容团队之间关联还较脆弱，消弭着集团层面改革的预设成效。一是媒体融合产品的经济价值转化率不高。顺应产业经营的融合成果来不及在产业端得到消化利用，导致许多媒体融合产品的经济价值转化率不高，既得不到市场的真实检验，又挫伤了融媒体内容产品生产人员的积极性。具体表现为媒体平台生产大量融媒体产品，广告营销依然以传统广告产品为主。这直接导致了集团对媒体融合的投入产出比不够理想。二是媒体融合与产业需求的契合度调适效率不高。产业运营对媒体融合的适应性不足，产业与宣传流程互相参与度有限。融媒体平台在内容生产流程中很少参考产业口评价，并未得到客户和市场的及时反馈。三是媒体融合与产业经营的合作分享激励不够。无论产品、项目还是规划，媒体融合和产业经营间合作分享机制有限，现实激励作用体现不多，缺乏合作的自觉。虽然产业需求一定程度上推动了媒体融合，媒体融合也为产业经营提供了支持，但二者尚未形成真正融合的格局。

将产业运营需求更多植入媒体融合流程，改变传统媒体产业与采编脱节的情况，把创意设计、个性化服务等元素注入媒体融合和产业发展之中，媒体平台不再是单向传播，广告经营不再简单售卖广告位，已经是媒体融合大势下必须达成的目标。

（二）新型主流媒体建设对融合提出新要求

传统媒体通过迭代升级成为新型主流媒体，标志就是习近平总书记明确的“四全”媒体，即全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体，这是无锡广电集团始终牢牢把握的主流媒体的融合路径。集团明确，越是面临市场与经营的压力，越是要增强“党媒”意识，越是要把牢主流舆论阵地。这是立身之本，也是宣传与产业共同发展的基础依托。理论与实践都表明：与用户建立起有效的连接，才能成为用户获取信息的入口，才能实现媒介的社会价值和商业价值，才能达到宣传和产业的终极目标。因此，搭建“舟”与“桥”的桥梁畅通工程，正是集团的发展抓手。互联网给媒体发展带来的机遇与挑战，在于能否更好地与更多的用户建立起稳定顺畅的连接，移动优先则是这种连接的前提，也是今后中长期进入媒体融合快车道的主要方法。为此，“党媒意识”“桥梁作用”“移动优先”就是守正创新的利器，是媒体融合的坐标，也是检验改革成效的标尺。

（三）产业助力媒体融合需要创新的模式设计

以现有资源格局、传播与产业市场需求变化为参照，无锡广电集团在媒体融合与产业运营互动上的模式设计方面有以下几点实践：

1.平稳型——总体不变部分微调。维持现有经营主体基本状态，重点对产业主体部分的广告业务适当调整经营范围。在现有体制框架内，集团直接指导广告内部改革，通过指令性团队优化、媒体融合、流程再造、业务划分等手段，构建符合媒体融合需求的产业经营端口。

2.激进型——彻底下放经营权。赋予所有媒体平台独立市场经营权，实行扁平化管理，划小核算单位，严格明晰责权利考核机制，扩大基层经营自主权，公平参与市场竞争。集团直接对各媒体平台进行宣传与经营的双重考核。

3.互补型——调整板块相互借力。从媒体融合实际需求出发，重置经营格局。如广播（“频率+移动网络电台+智慧无锡+微信公众号+小程序+官网”的立体化传播新样态）、电视+新媒体（智慧无锡+微信公众号+视频网站）、融媒体中心+爱吾锡（社区通小程序）等构建新的宣传与经营融合体，各自独立开拓宣传与产业两个方向。集团对各融合体进行宣传与经营双重考核。

4.专业划分型——以大专业板块构筑融媒体资源平台（事业部）。对现有市场按政府资源和商业资源进行细分，形成不同的大事业部并授予较高的经营自主权，根据需要调配集团全媒体资源。集团对各事业部进行宣传与经营的双重考核。

5.“市场”重置型——现有经营主体按内部市场方式获得各媒体平台经营权。集团统筹协调，确定各媒体资源市场价值，形成一定组合方案，在保证宣传效果为必选条款前提下，构成完善的“经营标的体系”，经营主体以内部招标等市场化方式获得媒体平台经营权，集团组建评估、监督机构，确保公平有效实施。各经营主体建立风险承包机制，严格兑现经营团队责权利。

当然，产业发展与媒体融合的协调并进课题，远不止上述这些，但有几点是必选项：首先，无论何种格局都需要在集团层面加大对产业经营的管理调控力度，建立更为周密的经营管理机构，深入日常业务流程，对可能出现的经营风险建立预警机制，增强对日常经营业务的评估调控力度，对集团利益最大化要有保障机制；其次，无论何种格局，集团内部各类资源、各个主体必须进行专业化运营，有所为有所不为，在确保集团利益最大化的前提下进行适度竞争、错位竞争；第三，任何一种格局都不会是一蹴而就、一劳永逸的，媒体融合最大的课题就是变革永远在路上。

注释：

[1] CTR发布：2020年中国广告市场及广告主营销趋势[EB/OL]．中文互联网数据资讯网，[2020-07-31]．https://www．sohu．com/a/418477082_114837．