关于农村中小金融机构客户服务中心外包的思考与建议

2020-12-05

环渤海经济瞭望 2020年10期

一、客户服务中心基本情况及面临的困境

（一）客户服务中心基本情况

为适应农村中小金融机构发展需要，开展客户服务工作，受理客户银行卡业务咨询、解答各类客户疑问，农村中小金融机构普遍成立了客户服务中心，主要负责向客户提供查询、挂失、解挂、申请、咨询、投诉建议受理等服务；针对资金汇划、消费等出现异常账务情况，登记制作问题处理单联系相关部门反馈并跟进回访客户。

（二）客户服务中心面临的困境

客户服务中心作为农村中小金融机构与客户之间的“纽带”和“桥梁”，优质的客户服务对于展示企业良好形象、提升企业品牌影响力至关重要，但自行管理客户服务中心面临诸多困难，难以短期内实现服务质量和效率的有效提升，严重制约着农村中小金融机构的发展。客户服务中心面临的困境主要包括以下几个方面：

1.坐席人员招聘难，流失率高。坐席人员多数由劳务公司派遣至用人单位，派遣制员工业务素质不一，招录到服务专业、业务能力强的员工难度较大，并且派遣制员工部分缺乏工作事业心和向心力，无法全身心投入农村中小金融机构这个大家庭，难以切实履行农村中小金融机构“以客户为中心”的服务宗旨。客户服务中心坐席人员随意离职现象时有发生，人员的流失和变动导致人员工作积极性不高，致使工作效率降低，话务团队不稳定。

2.客户服务中心事项繁杂，中心管理专业化和精细化程度不足，工作质效提升缓慢。客户服务中心日常管理事项包括了培训教育、质量监督、绩效考核管理、排班设置及其他日常管理工作，管理事项繁杂，配备的管理人员如果专业素质和管理经验不足，难以进一步提升中心服务质量和水平。根据国家标准《银行业客户服务中心基本要求》（GB/T 32315—2015）的内容，客户服务中心需设立客服代表岗、客户服务班组长、客户服务经理、工单管理岗、质检管理岗、知识库管理岗、培训管理岗、数据分析岗、流程话术岗、设备管理岗、人员管理岗、综合管理岗等12个岗位，据了解目前的客户服务中心未按照该国家标准配置岗位，特别是农村中小金融机构更是岗位不齐，普遍存在一人兼职多岗位的情况，致使职责分工不清、服务监督跟踪不力，例如中心话务质量抽检率仅为2%～3%，难以保证话务质检比例5% 的行业最低标准要求，对话务质量难以监督控制，客户服务水平受到影响。

3.资源配置不够灵活，运营成本较高。受客户服务中心场地大小限制无法在话务高峰或特殊时点日扩充新的坐席岗位，资源配置灵活性不足，难以满足农村中小金融机构客户服务中心发展需要。

4.客户服务中心人工接听率普遍不高。虽然整体客户服务中心平均接听率能够达到80%，但由于客服人员业务水平、服务能力、综合素质的不同以及受到工作环境、坐席人员数量等影响，导致人工接听率较低，加之提升客服人员整体客户服务能力和水平的过程较为漫长，人工接听率难以在短时间内得到较大提高，无法支撑未来客户服务中心的长期高质量发展。

5.投入成本较高，长期管理难度较大。一是需要投入大量的人力资源成本，包括客户服务人员日常工资、单位福利、保险缴纳等事项，如果客户服务中心配备管理人员，管理人员的人力资源成本也计算进入客服中心的人力成本内容。二是建设符合客户服务要求的专业呼叫系统需要投入较高成本，包括系统建设成本（软件）和呼叫设备成本（硬件）。三是需要投入场地费用、客服中心运行必需的设施设备费用、前期装修、办公家具、监控及门禁设施设备、培训成本、管理成本、维护成本等。按照以上成本项目粗略计算，建设维护和管理客户服务中心需要投入的成本量已经比较巨大。

二、客户服务中心外包服务分析

（一）中心外包的优势

1.有利于简化管理体系、优化管理水平。通过专业外包服务商利用自身优势去解决不断增加的成本、长期的人力资源压力、资源的投入与服务质效的产出不匹配等问题，使得银行更加专注于自身的核心领域，有利于提高银行管理能力和水平，进一步简化和优化管理体系。

2.能使客户服务中心话务团队更加专业、高效，获得柔性服务，灵活性更高。专业的外包服务商能够提供经验丰富的管理团队，在话务人员的招聘、培训、激励、考核过程中，开展系统化、规范化管理，建设专业、高效的话务团队，满足客户服务工作要求，还可以根据业务需要随时扩大和缩小坐席规模，灵活性较高，能够有效降低了人力资源的压力，获得可改善、可维护、可控制的柔性服务。

3.以可承受的运营成本获得较高质量的服务，实现资源的优化利用，有效提升客户服务中心运营管理水平。专业化服务机构有着比较丰富的经验以及相对优势的资源和信息，能够针对不同的用户群制定不同的服务方案，有效提升客户的忠诚度和满意度，维护客户资源，帮助解决服务上的难题，其突出的运营能力和人力资源，在客户服务中心的运营管理方面优势明显。客户服务中心外包在引进专业服务的同时，也获得了服务提供商包括管理理念在内的智力投资，实现中心话务团队服务质量和效率的有效提升。

4.能够加强风险控制，有效实现相关风险转移。将客户服务中心外包能够规避运行服务中产生或不可避免的问题或漏洞，有效防范管理过程中产生的风险，能够有效规避出现人员安全、劳资关系、环境安全、歧视、差别待遇等风险事件，在一定程度上实现风险转移，更灵活适应外部环境的变化，最大限度保障客户服务中心整体运营安全性。

5.有利于控制客户服务中心建设管理成本。通过将客户服务中心外包可以直接使用外包服务商提供的专业呼叫系统，不必花费金钱、精力和时间单独去开发建设新的呼叫系统，减少系统建设成本投入，一定程度上能够大幅降低客服中心成本，且能够帮助客户服务人员以较高效率投入客户服务工作。

（二）后续的监督与管理

为加强对服务承包商工作质效的跟踪监督和管理，保证客户服务中心外包服务质量和服务效率，由农村中小金融机构针对客户服务中心以下事项开展监督检查管理并进行综合服务评价。

1.现场与非现场管理方面。通过客户服务中心现场实地检查的方式，查看中心整体环境和客户服务人员的着装情况、精神状态、服务态度，检查翻阅排班登记簿、投诉处理工作记录、问题处理记录以及培训记录等材料，查看工作登记簿、与管理人员沟通了解客服中心呼入呼出情况，调取质检系统话务数据，进行话务数据日志比对以及查看监控系统影像回放等方式，开展客户服务中心运行现场与非现场管理，对中心客服人员服务行为、服务质量和效率进行评估和检查，评估客户服务中心现场运行状况是否正常。

2.监督跟踪和培训检查方面。为保证客户服务中心工作质量，一是建议将客户服务中心工作事项纳入审计部门审计检查范围；二是定期或不定期对客服人员话务质量进行抽检，原则上覆盖面达到3%～5%；三是建立培训机制，服务承包商每年至少开展1次针对着装礼仪、话术、投诉处理技巧等方面的培训，涉及业务推广的培训应由相关部门根据业务推广范围、设定标准、受众群体组织开展，同时建立完整培训档案，留存相关培训资料。

3.评价考核方面。按照国家标准《银行业客户服务中心基本要求》（GB/T 32315—2015）和《银行业客户服务中心服务评价指标规范》（GB/T 32312—2015）的具体内容和要求，农村中小金融机构应制定相应的指标规范和考核标准，客户服务中心相关指标最低应满足或优于客户服务中心行业标准数据。（相关考核指标举例如下表）

序号指标内容指标数值权重行业标准1 接通率 ≥85% 20% ≥80%2 客户满意度 ≥95% 15% —3 服务水平 ≥85% 15% ≥80%4 平均应答速度＜7 s 10% ＜7 s 5 平均振铃次数 ≤3次 5% 2-3次6 平均排队时间 ≤20 s 5% ≤20 s 7 投诉按期办结率 ≥85% 10% ≥80%8 投诉处理满意度 ≥90% 10% ≥80%9 班组出勤率 ≥95% 10% ≥95%

根据客户服务中心现场管理、非现场管理、日常跟踪监督检查和培训管理情况，对服务承包商管理工作进行综合考核评价，按照以上客户服务中心指标和权重计算客服中心得分，中心年度费用根据综合考核得分按比例定期与服务承包商进行结算，具体付款比例设定如下表举例所示。

序号综合考核评价结果付款比例备注1 ≥90分 100%2 ≥80～＜90分 90%3 ≥70～＜80分 80%4 ＜70分 50%或另行规定

4.建立保密工作责任追究机制。因客户服务中心工作涉及客户身份信息、金融账户信息等私密内容，为防范相关信息泄露风险，应与外包服务承包商签订保密协议，明确要求承包商须遵守和履行《保密法》、《保密条例》等相关保密制度规定，不得以任何形式和理由泄露客户信息，保障客户信息隐私安全、无泄露。如发生客户信息泄露，农村中小金融机构有权对服务承包商进行相关责任追究。