零售科技企业数字化转型的动态能力组态研究

2020-12-05夏静豪博士生党誉珲

商业经济研究 2020年23期

夏静豪博士生党誉珲

（1、中国财政科学研究院北京 100036；2、美国德雷克塞尔大学美国费城 19104）

引言

目前，数字化转型已经成为企业的一项战略要务，但是几乎没有实证研究来考察组织是如何依靠动态能力来实现数字化转型的。数字转型是指 “使用新的数字技术（社交媒体、移动、分析或嵌入式设备）来实现主要的商业改进，如增强客户体验、简化运营或创造新的商业模式”。数字转型是在数字经济中整合数字技术和业务流程的组织转型。“转型” 强调一个组织的数字转变远远超出功能性思维，并全面考虑必须采取 “综合性行动”，以利用机会或避免来自数字技术的威胁。“数字化转型从根本上来说不是技术的转变，而是战略的转变”，这意味着高级领导团队必须找到利用新的和意想不到的商业模式方法，以优化客户的需求和体验。

企业的数字化转型面临不确定性。即使高层领导积极支持商业模式、结构和流程的数字化转型，现有公司仍面临重大挑战。现有企业面临的一个主要挑战是需要平衡现有能力的利用，同时建立与过去的路径依赖相兼容的新数字能力。相反，动态能力框架已成为战略管理中最活跃的研究流之一。动态能力是基于创新的企业能力，并具有创建、扩展和修改公司资源基础的能力。考虑到数字化转型对科技型企业的不确定性，我们认为动态能力框架是检验传统行业中现有公司数字化转型的有力研究视角。

因此，本文的研究问题是 “在数字化转型过程中，企业建立怎样的动态能力来实现高经济绩效？” 为了回答这个研究问题，我们运用定性比较分析的方法（fsQCA）来探索因果多样性，基于组态思维，考察案例的动态能力组态，以探求有效的数字化转型能力路径。

动态能力助力破解数字化转型障碍

（一）数字化转型

数字化越来越被视为一种创新变革过程，其中新的商业模式创新侵蚀了现有优势并导致了世界上最有价值和增长最快的公司。数字化是将数字技术整合到以前的实物对象中，其新颖的功能可以显著改善产品的设计、生产、分销和使用。此外，数字创新的独特特征是植根于其可重编程性、数据均质化、数字技术的自证性。数字化转型不同于传统的战略变革形式，其基础是数字技术加快了变革的速度，导致更多的环境动荡、复杂性和不确定性。学者研究揭示，数字化转型必须考虑数字技术的进步将如何带来公司的商业模式、组织结构和工作流程的变化。

数字化转型面临的障碍包括以下几个方面：第一，主要障碍是商业模式的路径依赖性。商业模式描述了公司传统的业务逻辑，这些逻辑解释了跨行业环境的价值创造、交付和获取机制。数字化试图 “重塑” 其商业模式，这表明管理者面临着在现有绩效与新学习之间取得平衡的紧张局面，这是适应商业模式的重大障碍。换句话说，已建立的商业模式会随着时间的流逝变得惰性和被侵蚀。第二，高级管理层缺失数字化转型经验是数字化转型的另一个重要障碍。当团队未能摆脱将组织的核心能力与其价值观、历史、习惯与文化的 “身份陷阱” 结合时，高级领导者常常难以从根本上改变组织的商业模式。第三，冲突管理是复杂数字化转型的另一个主要障碍。复杂商业模式中固有的矛盾和紧张关系给高级管理层及其团队带来了巨大压力，要求他们具有处理冲突需求的各种能力，这包括平衡敏捷性和稳定性，以及确保商业模式开发具有 “动态一致性”。

数字化转型面临以上困境，企业转型存在风险。为了更好地实现企业数字化转型的有效性，学者们强调企业需要动态能力来谨慎地在确保商业模式发展所需的效率和灵活性之间取得平衡。但是，关于数字化转换的动态能力研究仍处于起步阶段。

（二）动态能力

动态能力（Digital Capability）的定义是企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。因此，动态能力反映了一个组织获得新的和创新形式的竞争优势的能力。对于研究动态能力的学者来说，竞争优势不仅仅依赖于拥有资源和能力，而是建立在这些资源和能力的基础之上发展新的特定能力，以抓住机遇，应对动态环境的变化，甚至塑造环境。Teece 将动态能力划分为三个维度，分别包括感知能力、获取能力、转型能力。

感知能力：企业通过新的数字设备、渠道（例如软件平台、操作系统和网络服务）收集信息，这在“大”或“智能” 数据环境中是显而易见的。组织正在使用诸如物联网平台这样的数字基础设施来收集和分析大规模的实时数据，以预测和利用人类行为。

获取能力：为了应对机遇或消除威胁，公司尝试数字平台等新的商业模式。“获取” 是一种实验性的能力，通过使用快速成型和实物期权逻辑等技术来有效地平衡风险和回报，支持行动和承诺，数字化鼓励创业公司通过实验抓住机遇。

转型能力：转型能力是一个组织在内部积极培养敏捷性，同时对外部建设也有广泛的参与性。因此，通过不断战略性地更新资产和组织结构，转型能力可以确保企业在快速变化的环境中做出响应。

基于以上三大动态能力，在研究企业数字化转型时，学者将感知能力、获取能力与转型能力进行细分，如表1所示。

研究设计

（一）研究方法与数据收集

模糊集定性比较分析（fsQCA）非常适合我们的配置方法，使我们能够发现不同动态能力组态与高数字化转型绩效相关联的条件组合。fsQCA 是一个比较案例分析，其中每个案例都被视为属性的组合，属性的不同组合可以与结果相联系。

本文选择研究零售科技行业的三个原因。首先，这是一个数字化转型较为明显的行业；其次，行业内公司除了科技零售的特征之外，在数字化发展过程具有较大的差异性，能够对企业的动态能力有较好地描述。第三个原因是数据的可得性，目前互联网企业中零售科技型企业具有较好的数据公开性。案例企业分别包括科大讯飞、中软国际、中科曙光、中国联通、中兴通讯、深兰科技、海康威视、航天信息、汉王科技、四维图新、紫光股份、思创医惠等。

在数据收集方面，主要通过质性文本编码的方式，在企业的公开性新闻、年报以及行业报道中提取企业的相关能力指标，得到表2 企业动态能力原始表格。而转型绩效则选取企业转型前后的营收情况，将有明显提升和有明显下降的划分为转型成功与失败；而考虑到转型会导致企业支出消耗较多，因此转型后企业营收没有变化的也视为转型失败。

（二）必要性分析

根据主流的QCA研究做法，本文首先测试单个条件（包括非集）对数字化转型绩效的影响。在fsQCA 中，组态路径中始终存在一个条件，该条件是结果的必要条件。一致性是衡量必要条件的判别标准，当一致性级别高于0.9 时将该条件视为结果的必要条件。表3 展示了必要性检验结果。从结果可以发现，并没有必要条件。

（三）充分性分析

组态分析揭示多个条件构成的不同组态导致相对应结果的充分性分析。根据总体案例数和相关研究经验，本文设置的阈值为1，一致性为0.8。在表4 结果的呈现形式中，●表示条件存在，表示条件缺席，空格表示该条件可存在也可缺席。圆圈的大小区别核心条件与边缘条件，大圆表示核心条件，小圆表示边缘条件。核心条件与边缘条件的区分主要源于简约解与中间解的重叠情况。另外，覆盖度（Coverage）是QCA 研究中衡量经验相关性的一个重要指标，类似于回归中的R2。

表1 动态能力维度划分

表2 企业动态能力原始表

表3 必要性检验结果

表4 实现高数字化转型绩效的组态

表4 中呈现的三种组态，单个解（组态）和总体解的一致性水平都高于0.8，其中总体解的一致性为0.9，总体解的覆盖度为0.96，这表明三类组态对所选案例企业具有很高的解释度。从中间解来看，技术创新能力（TI）与商业模式创新能力（BMI）是核心条件，这两个动态能力对于企业实现数字化转型具有重要的影响。以科大讯飞为典型的企业能够通过动态能力组态A1 实现，促进零售科技企业数字化转型的绩效提升；海康威视则依赖组态A2 实现；思创医惠和中国联通依赖组态A3。其中需要说明的是科大讯飞案例，即在组态A1 中也在组态A2 中出现，这主要是因为科大讯飞的动态能力兼顾组态A1A2 的共同特征，这在fsQCA 中是允许的。

实证结果解释

（一）组态A1 及案例分析

条件构成方面：技术创新能力（TI）和商业模式创新能力（BMI）是A1 组态下零售科技企业进行数字化转型的核心条件，这表明数字化技术的融入将连同企业商业模式创新，共同塑造新的企业发展模式，开拓新的市场份额。另外，市场营销能力（MKI）作为边缘条件也参与到企业动态进行数字化转型的过程中，这表明技术创新后的产品与服务进行了更新，同时市场方面也需要进行相对应的动态调整选择。技术含量更高的产品对应的消费群体在企业转型后得到了更新，因此企业为了保持市场竞争力，需要更加精确地寻找消费者。除此之外，管理创新能力在此组态中是缺席的，这表明该组态的企业并不主要依靠组织调整来迎合数字化转型带来的挑战。数字化转型带来的变化并不会导致企业组织管理的明显变化，企业能够有效依靠原本的组织形式运行。

本组态以科大讯飞为例进行案例说明。在开展数字化转型之前，科大讯飞立足语音产品开展销售服务，例如与电信运营商的彩铃合作等。技术创新能力与商业模式创新能力方面：为了适应数字经济发展趋势，开展语音技术研究，实现商业模式从销售商向技术综合供应商的转变。科大讯飞在技术创新能力、商业模式创新能力以及市场营销能力等方面实现了全面的提升，借助大数据与人工智能技术，着眼于未来发展，推动5G、人工智能、大数据等新型基础设施的建设。在市场销售能力方面：在医疗领域，通过 “智医助理” 系统进行基层病例监测分析以及电话随访；在教育领域，形成 “直播录播教学+ 作业+ 学习资源+ 人工智能自主学习平台+ 校信工具” 的标准解决方案；在智慧城市建设方面，依托 “皖事通” 平台及 “安康码” 辅助城市治理。由此可见，改组态下的企业依靠技术创新、商业模式创新和市场销售能力能够进行数字化转型。科大讯飞动态能力分布如图1 所示。

（二）组态A2 及案例分析

条件构成方面：技术创新能力（TI）是A2 组态下零售科技企业进行数字化转型的核心条件，以产品创新能力（PI）和关系能力（RI）作为边缘条件，技术创新形成新的产品设计，产品的创新能力考验企业能否快速动态调整生产链，以迎合技术的融合。而关系能力则显示了企业在关系战略方面的把握能力，关系资源能够决定企业的长远发展潜力。以技术创新能力为核心的关系能力主要体现在对“三螺旋” 结构的把握。以创新为基点，以产业为抓手，提炼出多重立体三螺旋模式，即 “政府+ 产业+ 大学”，这个多重立体三螺旋体系从创新要素、创新载体、创新主体三个层面立体互动，成为科技创新和产业升级的重要驱动。

本组态以海康威视为例进行案例说明。海康威视成立于2001 年，创业之初以视频技术为核心，从手掌大的视频压缩板卡做起，逐步发展壮大，围绕公共服务、企事业单位、中小企业和消费领域，提供完整物联网解决方案和大数据服务的全球化高科技企业。在技术创新能力与产品创新能力方面，经历了数字化、网络化、智能化三个典型的信息化发展过程，在三个过程中，海康威视及时掌握了各个阶段的核心技术，每个阶段都打造了经典产品。比如在数字化阶段，2004 年海康威视率先将H.264 算法引入视频监控行业，推出基于H.264 算法的嵌入式硬盘录像机（EDVR）。仅一年的时间（2005 年），硬盘录像机的市场份额就达到全国第一。在关系能力方面：海康威视作为国企，能够与各地政府形成有效地合作，另外作为浙江的领头企业，海康威视和浙江大学也保持着技术合作关系，这长远地影响着企业的转型与发展动力。海康威视动态能力分布如图2 所示。

图1 科大讯飞动态能力分布

图2 海康威视动态能力分布

图3 思创医惠动态能力分布

（三）组态A3 及案例分析

条件构成方面：商业模式创新能力（BMI）是A3 组态下零售科技企业进行数字化转型的核心条件，以产品创新能力（PI）、关系能力（RI）以及管理创新能力（MGI）作为边缘条件。商业模式创新会带来企业重心的转移，产品创新能力能够保障更新换代，关系能力能够有效保障企业在数字化浪潮中得到支持，从而避免由于商业模式的转变带来风险的增加；另外，商业模式更新带来新的组织管理模式，这意味着企业的管理敏捷性需要得到企业的重视。

本组态以思创医惠为例进行说明。思创医惠科技股份有限公司成立于2003 年，于2010 年上市，目前是一家全球领先的智慧医疗和智慧商业整体解决方案供应商，依托“物联网、人工智能、平台数据交互、区块链” 四大核心技术，在健康、医疗及商业服务等领域实现了从端到端的连贯服务体系，形成以智慧医疗、智慧健康、智慧养老和智慧商业为核心的全产业链布局。转型之前，企业的重心在EAS 技术（电子商品防盗系统）方面，与医疗技术相隔甚远。在商业模式创新能力方面：企业从标签的研发制造到数字医疗服务的过渡，展现出企业的优秀变革能力，企业可以主动抓住数字化经济下的商机，提升其技术内核。在产品创新能力与关系能力方面：基于自身的高水平医疗整体解决方案与RFID 物联网标签生产研发能力，可以进一步打造具有创新性的物联网智慧医疗溯源管理产品，包括医疗被服智能管理系统等。而医惠科技联合浙江大学医学院附属第一医院等单位，共同在 “医疗+ 人工智能” 融合创新应用领域取得多项重要成果。在组织管理创新能力方面：思创医惠已经通过转型，对于商业模式转变后组织架构的转变，变得更加规范化、科学化与实时化。思创医惠动态能力分布如图3 所示。