从变化曲线洞悉厨卫行业的难点与突破点

■ 白洋

厨电行业面临发展难点，不仅有疫情影响，同时也有行业本身需要突破的瓶颈。既包括产品局限，也包括渠道问题。在我们与厨电厂商沟通过程中，所有问题的解决方案指向了一个统一的答案，即“从用户出发”，包括产品设计、渠道思维、营销策略和推广方案等等在内的一系列市场动作。

变化折射出行业难点

市场大环境的变化盘点。

首先，消费回归理性，市场消费力支撑不足。

实际上，这两年国内经济大环境本身处于调整期，加上疫情影响复工复产，整个国民消费力处于不足的状态。绝大多数企业开始调整薪资，在收入受影响的情况下，消费进一步回归理性，对于一些可买可不买的产品，更多的消费者选择了保守消费。

尤其对于家电产品而言，一方面是房地产拉力不足，另一方面是购买力疲软，加上产品本身的耐用属性，无论升级还是更新换代市场，都处于半停滞状态；

其次，城镇化的红利也正在削弱。

原本，更多的厂商将注意力集中在城镇，试图在城镇追逐更多的房地产红利。但目前来看，这部分的红利并没有达到当初的预期，新的市场没有形成，而更新换代市场也没有完全启动。

第三，精装房市场的分流。

精装房市场的配套前置再次分流了零售市场份额。房产精装配套、全屋定制，再次加速了渠道零售的拦截。

最后，跨界品牌加剧了竞争。

厨卫专业品牌面临综合品牌介入而带来的新竞争，越来越多综合品牌开始上马厨卫产品，包括大家电和小家电品牌厂家，以形成自我品牌内部的生态圈，这无疑也加剧了专业厨卫品牌再发展的难度，加速了行业的格局变化。

产品与技术端发生的变化。

首先，是产品趋势的变化。

目前，厨卫行业处于产品分级、产品升级和产品普及并存的阶段。

具体来看，三种情况和类型分别呈现出不同的用户需求。

产品分级是为了满足用户的个性化需求；

产品升级为了满足消费升级；

产品普及是为了满足各类渠道消费需求。

分清楚产品趋势不同的走势，明确产品投放目标群的需求，有利于进行产品线的规划、开发和运营。

其次，是新品派生思维。

过去，厨卫行业的新品派生源于惯性思维。

所谓惯用思维，具体指新品的派生或者生产，是基于渠道区隔、竞争的需求，而很少基于用户场景、使用过程的研究。从中可以看出，传统的新品派生思维并不是基于用户思维和用户需求。这是需要走出的定式思维圈。

第三，是做好差异化规划，走出价格战怪圈。

差异化与价格战之间存在反向论，即差异化越明显，越利于走出价格战。

如果产品差异化不足，同质化严重，那么唯一的竞争手段就是价格战。为什么现在价格战如此严重，一方面是受线上价格的影响，尤其是大促带来的影响，厨卫厂商不得不通过调低价格参与线上线下同步的行业竞争；另一方面是综合品牌的加入也进一步加剧了竞争，引发持续的价格战。

同时，产品SKU长、生命周期短、单品效率低。厨卫产品的本身属性决定了品牌与用户、产品与用户之间交互不足。

另外，技术端的现状缺口。

在技术创新层面。

因为厨卫行业门槛并不高，直接导致了行业的技术创新不足。目前所谓创新，实际上更偏重于外观设计、控制方式等基本层面的创新，产品与技术的逻辑倒置。

产品体验方面。

因为厨卫产品基于门店的消防、安全等约束，零售现场缺乏功能的演示和体验，往往无法像小家电等便于现场操作的品类给予消费者更直观的体验。

智能化的赋能方面。

当下，几乎所有家电品牌都投身智能化的热潮。但实际上从智能角度来讲，更多产品集中在单品的智能控制方面，例如WIFF功能的植入，这就难以形成以厨卫产品为入口的物联生态。

洞悉用户真正的需求变化。

首先，基于大数据的用户研究。

虽然现在的用户研究最常使用的是通过数据。但实际上，基于大数据做用户需求的研究，并不够精准。大数据只是用户结果的表现，而没有涉及到用户使用环境、使用过程、使用场景的表现。

其次，用户显象需求与隐性需求。

用户的需求研究，绝大多数品牌还留停留在用户显象需求阶段。大量的隐性需求如果需要快速的发掘出来，需要使用差异化的技术，针对性的形成解决方案。

基于用户需求的实质调研，存在实际的难度。这是整个行业共同面对的、不可避免的难点，每个企业需要结合自身实际情况进行分析并有针对性的制定突破。

通过创新找到有效突破点

根据市场和用户群体需求的变化，厨电厂商需要制定更有针对性的营销政策，尤其是针对复购和换购提出更有效的解决方案。

复购市场和精装房市场突破点。

在某专业厨电品牌的销售统计中，在2019年上半年，二手房成交占比超过了40%，复购和换购的用户是重要的存量市场消费主体。该品牌在过去的老用户基础上，进行用户维护和深挖，并研究复购用户在过去使用过程的使用痛点和新的诉求点，并提供有效的解决方案。

针对换新用户，其需求围绕原有空间利用、位置安放等与产品尺寸、规格的适配性展开。

还有一个不可忽视的，是精装市场。

作为上游制造厂家而言，精装市场是直接合作介入的一个版块，与投入零售市场的成熟产品所不同，精装房市场需要提供柔性的产品生产机制，以符合精装房地产市场的个性化定制属性。

而在精装房合作政策制定上，通过金融方式促进市场。例如，通过组织、金融手段，与全国性大型房地产达成大盘战略合作，并分地域、分项目快速落地执行。

产品与技术的突破点。

第一，产品运营

跳出渠道与竞争的束缚，改变用渠道来设计产品、用价格应对竞争的惯性思维。完成从“产品运营”到“用户运营”的转变。过去的产品运营，通过技术趋动产品、价格趋动购买。而用户运营讲究的是，用户趋动产品、体验趋动购买。

第二，技术储备。

基于用户的场景使用需求、购买的诉求，来结合品牌的技术储备库，进行解决方案的匹配。

通过技术及储备，解决需求问题。

第三，打造产品生态链。

过去，受线上思维影响，厂家打造的重点围绕单品、爆品展开。而现在，以社交电商平台为代表的新电商时代，更看重以一款单品为入口，继而进行整个品牌和产品生态的部署。

全产品生态以智能化为代表。在智能互联方面，以单品为入口打开用户应用场景对于厨卫行业品牌而言，首先集中在卫浴空间和厨房空间为主的局部空间，并在特定的区域空间先实现产品的互通、融合。

通过小场景的生态，来打造智能化的产品平台。形成场景化、跨品类的智能布局。例如，花洒、龙头、浴镜、马桶、照明、暖风、冰箱、烟灶、存储、排风系统等。

第四，产品功能衍生。

产品单一功能衍生，例如热水器的单一洗浴设备，成为生活热水的多元化的中央供水设备，包括洗碗、洗衣、洗漱、洗菜等。

用户与市场的突破点。

对于厨电厂家而言，现阶段思考较多的，围绕品牌、产品、渠道与用户的匹配，以及在物联网时代品牌、产品和渠道与用户这之间的逻辑和匹配度展开。实际上，在突破策略中有着明显的分界线。

首先，是品牌矩阵。

针对消费分级，进行多品牌、不同定位的策略，以覆盖不同的消费人群。

其次，产品矩阵。

一二级市场做存量、三四级市场做增量市场。并针对低水压、气压不稳定等，制定专门适应于三四级市场的专供产品。针对新生代用户，提炼互联网、智能、颜值、网红、讲故事等关键词进行产品与之的匹配。

另外，渠道矩阵。

一二级存量市场和三四级市场的渠道策略，需要注意品牌与渠道的匹配。京东POP店铺、国美L3G直供、社群官方商城等新渠道的尝试。

在渠道创新中，有个很重要的是线上线下的进一步融合。某品牌采取了1+N的店铺结构，即一个工厂直营店铺+N个经销商专卖店。

消费者在京东店铺购买产品，系统根据消费者的地址匹配相应的线下经销商，并结合线下代理商的库存，将订单推给代理商进行配送、安装服务。实现线下线下互通、利益共创共享。

传统推广的突破点。

第一，直面消费者。

在一二级存量市场开展直面消费者的集中式大型团购活动。缩短品牌与消费者沟通距离、沟通成本。

例如某品牌在一二级存量推出大型爆破活动，在多业态、多地区集中开展，统一政策、主题、时间，并进行强化执行管理。2019年截止日开展62场，实现销售4.3亿的销售业绩。

直面消费者好处在于，减少距离的同时减少沟通成本，通过集中大型团购活动，营造火爆氛围。多业态，多地区有利于组织跨界品牌的积极参与，整合各自资源优势放大销售半径。

第二，在三四级渠道组织投放“巷战车”。

“巷战车”实际上指移动展厅。车长6.5米，舞台打开面积近40平方，出样可达到十米。既是活动推广车，又是移动展厅。

“巷战车”的活动周期以周为单位，一周时间预热，周末落地。专门针对三四级市场的乡镇市场，进行活动有效下沉，并对活动进行快速响应。

因为三四级市场的推广必须具备多场次、频繁举办，才能引起当地用户的关注和重视，也就形成了人人皆知的品牌效应。而“巷战车”这种灵活多变的方式，解决了因场地而限制的活动频次，是更好的流动广告和更便捷的销售场所，非常像“农村包围城市”的“游击战”策略。

某品牌负责人告诉记者，第一批该品牌共推出177辆“巷战车”，开展乡镇活动近4000场，拉动销售近2个亿。基于此效果，第二批预计再推出200辆车。

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