新形势下加强财务管理、防范财务风险研究

仇洁

摘要：财务管理是人民银行业务工作的重要组成部分，规范、严格、安全的财务管理是人民银行依法高效履职的重要保障。本文阐述财务管理工作面临的新形势，发现人民银行财务管理中面临的风险，提出提升人民银行财务管理效能的建议。

关键词：新形势 财务管理 财务风险

一、财务管理工作面临的新形势

（一）财务法规和规范性文件新标准对财务工作提出了新的准绳

党的十八大以来，中央就严明党的纪律规矩做出了一系列重要部署，将严肃财经纪律上升到了遵守党纪党规的政治高度，财经纪律在党的作风建设和反腐倡廉建设中的重要性越来越凸显。特别是近年来，党中央、国务院陆续出台一系列规范权力运行和公务活动的制度体系，进一步给财务预算管理工作划出了“红线”、亮出了“底线”。国务院廉政工作会议特别强调，要加强和规范预算管理，强化预算约束，加大审计力度，及时发现和处理违规使用、骗取、套取预算资金等问题。

（二）会计财务转型工作的迫切性使财务管理面临新挑战

人民银行会计财务体制机制问题解决后，我们的工作已进入全新阶段。会计财务部门要摆脱单纯的出纳保障定位，充分体现专业优势，拓展管理职能，将主动转型的方向和重心放在优化财务资源配置，协调业务活动有序开展上，以发挥对业务部门的引领和帮助作用，促进和保障中央银行有效履职。因此，要选取部分业务项目开展“矩阵式”管理试点，按照条块结合、权责对等原则，充分发挥业务部门的条线指导作用。财务为业务服务，业务也要考虑财务约束，两者很难分开。

（三）加强“两张表”结构和质量的完善使财务工作面临艰巨任务

在推进金融改革和发展中，人民银行承担了相应的金融改革成本。近年来，我们对照健康资产负债表、损益表的标准，下大力气改善“两张表”的结构和质量，相关风险得到了一定程度的释放。但从国内外经济金融形势看，加强“两张表”管理的任务仍然艰巨。随着经济形势变化特别是财政收入增速放缓，消化改革成本进程受到影响，去年同比消化力度已有所减弱。在当前形势下，如何有效化解金融风险、维护金融稳定，怎样确保人民银行“两张表”持续健康，的确是央行尤其是财务会计部门面临的重大挑战。

二、人民银行财务管理中存在的风险

（一）会计核算管理中存在的风险

其一，制度滞后问题。人民银行执行的《中国人民银行财务制度》是2000年颁布的，期间人民银行经历了全账户管理废止、部门预算实施、财务综合系统上线等一系列重大变革，从法律基础、组织架构、运行机制、监督机制等方面都存在滞后性，部分内容已不能适应当前财务工作需要。其二，制度执行问题。部分基层行由于人员紧缺，制度执行过程依然呈现不相容岗位未相互分离现象，内控制度并没有充分发挥其应有的作用与价值。其三，同级监督问题。基层人民银行的会计财务和内审部门属于同级部门，监督工作往往不被重视，使会计财务人员有时很难意识到自己的问题，容易造成财务人员风险意识淡薄，风险隐忧加大。

（二）预算绩效管理中存在的风险

一是预算绩效管理的合力尚未形成。从目前情况看，预算绩效管理工作主要由会计财务部门完成，其他业务部门在预算绩效评价等方面参与程度不高，配合不够积极主动，由于受人员素质及业务经验等方面因素的影响，会计财务部门无法全面、客观地掌握预算资金使用效果，使得预算绩效评价的真实性、准确性、全面性受到一定的影响。二是预算绩效管理专业人才缺乏。基层行预算绩效管理是一项全新的工作，涉及内容多、专业性强，要求会计财务人员要具有多方面的业务知识，才能胜任工作要求。基层行会计财务部门实际参与预算绩效管理工作的人员较少，但由于存在人员结构单一、知识面狭窄等方面原因，使得预算绩效管理工作难以有效、高质量地开展。

（三）固定资产管理中存在的风险

一是固定资产日常管理不规范。在资产调拨时，未严格审批固定资产调拨事项，未认真审核调拨凭证，未及时办理调入资产手续并进行相应的账务处理，未规范办理调拨资产出库、交接、入库手续。在固定资产信息发生变化时，未及时维护固定资产系统，造成卡片信息与账务、实物不符。在固定资产保管与分配中，未严格执行登记、审批制度，造成国有资产流失。二是固定资产配置不合理。上级行虽规定办公设备购置需按《中央行政单位通用办公设备家具配置标准》（财资〔2016〕27号）执行。但部分单位仍一味追求高配置或相互攀比，忽略自身实际需求，未考虑好设备的最佳配置参数就盲目购置，使资产未能发挥出自身的最大价值，在实际使用中并没有达到预期效果，使用效率也不高，闲置浪费现象严重。

（四）基本建设管理中存在的风险

一是缺少基建管理专业人员。基本建设是一门综合性、专业性和技术性较强的学科，大多数单位的基建办公室都是从各职能部门临时抽调人员组成，基建管理人员在项目建设过程中由于缺乏相关知识和经验，很多问题在项目建设完成后才能发现。因此，在项目建设过程中，建设单位主要通过设计、施工、监理和决算审计等单位对项目实施管理，缺乏主动性，监督管理能力很难适应新形势下基本建设的要求。二是基建项目投资控制不严格。在实际工作中，一方面在投资决策阶段，由于投资估算不详细，方案論证不周密，没有定期跟踪、监控工程投资变化情况，造成设计不完善就进行开工建设的局面。另一方面，在施工过程中，由于前期方案估算内容不全，造成后期调整施工方案，造成追加投资成本的被动局面。

（五）集中采购管理中存在的风险

一是采购周期较长、程序繁琐，难以满足基层行多样性需求。按照现行集中采购制度，基层行进行集中采购时要经过编制计划、组织实施等四个步骤，在组织实施中又要进行项目立项、编制采购需求等八个步骤，采购程序较为繁琐。同时许多项目由总行批量采购，从需求编制到交付使用的周期漫长，环节重复、程序繁琐，很难适应基层人民银行临时性、突发性和多样性的需求。二是集中采购的监督职能与管理职能重叠。从目前基层人民银行情况看，集中采购管理委员管理主要集中在会计财务部门，其一方面要组织采购项目的实施，负责采购项目审核、采购方式的确定等工作;另一方面又负责对集中采购的范围、采购程序等进行日常检查，以及供应商的投诉处理等工作。会计财务部门承担了监督和被监督的双重职能，存在“既是运动员，又是裁判员”的现象，无形之中造成内部监督职能的弱化。

三、提升人民银行财务管理效能的建议

（一）进一步规范会计财务核算

一是尽快完善会计财务制度。首先，人民银行总行应在充分调研的基础上，全面考虑基层工作实际，建立适合人民银行履职的会计财务制度体系。其次，各级行应在总行规章制度的基础上，制定辖区实施细则，增强制度的可操作性和统一性，确保各项制度的全面落实。二是健全完善会计财务内控制度体系。根据会计财务业务发展和管理要求，并结合上级行相关制度，及时制定、修订内控管理制度，规范业务操作和管理行为。针对风险隐患和薄弱环节，做好制度补充完善工作，确保内控制度的全面、有效，实现风险防控的制度化、规范化、常态化。其三，按照“分工协作、相互制约、提高效率”的原则，系统梳理各个会计岗位的职责权限、风险点、风险等级、风险防控措施及工作流程，合理设置会计岗位，健全完善会计财务岗位风险防控责任制度，形成标准化的管理体系。

（二）进一步加强预算绩效管理工作

一是加强宣传引导。通过集中培训、制度解读等方式，从预算绩效管理工作的目的和意义、主要内容、职责分工、工作流程、责任与监督等多方面入手，大力宣传和推广预算绩效管理工作，在全体干部职工中形成统一的预算绩效管理理念，调动相关业务部门积极参与预算绩效管理，努力形成协调有力、相互配合的工作环境。二是建立预算绩效管理的组织结构。以会计财务工作转型为抓手，设立由行长任主任，会计财务、人事、货币发行、安全保卫、科技、后勤等部门负责人为成员的预算管理委员会，负责预算目标设定和绩效评价等工作。预算管理委员会办公室设在会计财务科，负责各业务部门预算需求的审核、汇总、调整、上报、下达及预算编制等日常具体工作。各业务部门是预算责任中心，负责本部门业务的测算、预算需求编报和预算执行等。

（三）进一步提升固定资产管理水平

一是加强固定资产配置、调拨、使用和报废管理，引导资产使用部门加强日常管理。依托固定资产管理系统，结合矩阵式管理要求，不断健全固定资产配置、购建、调拨、处置等工作流程，在完善固定资产系统基础信息的基础上，在各部门建立资产管理员制度，发挥其在固定资产配置、日常使用管理中的职责作用。二是建立固定资产配置标准体系，完成通用固定资产配置标准体系建设，引导相关专业部门参与制定业务专用固定资产配备标准。根据上级行制定的通用办公设备和办公家具配置标准、专用资产配置标准，制定辖内固定资产配置标准。结合资产配备标准，利用信息优势、适时建立共享机制，同步推进采购项目需求标准建设，对已确立配置标准的固定资产，配套建立采购需求标准，推行按标准配置固定资产和编制采购需求，提高采购需求编制的科学性、合理性。

（四）进一步做好基建管理工作

一是强化基本建设管理人才队伍培养教育。本着“缺什么，学什么”的原则，按照“重理论、多实操”的理念，开展多批次、全覆盖的技能培训，建立关键任务行动学习、参观标杆、外请教授授课，快速提高基建人员素质和能力。另外，针对优秀青年员工，应通过后备班子考核，按排名择优纳入“项目后备班子人才库”。二是将“节约投资成本、控制投资规模”贯穿于基建项目管理的全过程。在建设前期的设计阶段就积极主动设立投资控制目标，注意在方案设计阶段把资金合理分配，初步设计阶段把概算做全，施工图设计阶段把预算做准。防止设计不完善就开工建设，造成后期調整施工方案、造成追加投资成本的被动局面。

（五）进一步促进集中采购规范化

一是原则性与多样性结合，满足采购多样性和急需性需求。允许基层行在现行集中采购有关规定基础上，结合实际情况，制定科学灵活的操作流程。按照分工协作、相互制约和提高效率的原则，区别不同采购方式，取消不必要或者重复的控制环节，对采购操作规程进行合并优化，对金额小、时间紧的项目，建议增加授权，减少审批环节。二是横向加强与货币金银、科技、保卫等业务部门的协调、合作;纵向按照“分级管理”的原则，形成与业务部门分工明确、相互配合协作。根据制度要求和上级行指导性意见，健全本单位集中采购管理委员会工作机制，采取业务部门主导推动、定期报告，会计财务部门指导监督、跟踪协调的模式，完善从计划安排到合同签订的完整采购流程。

参考文献：

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作者单位：中国人民银行张掖市中心支行