管理升级与市场开拓双驱动 逆境中扬帆

对于家电代理商企业而言，今年突发的疫情可以说是有史以来遇到的最为严重的一次危机。但自古以来，就有福祸相依之说，当市场危机对代理商企业的经营造成严重影响的同时，一些企业原本没有意识到，或是已经意识到但未被充分重视，或是已经在思想上很重视，但却没有落实到行动上去解决的问题也同时显现出来。从这方面来看，疫情危机给代理商提供了审视自身发展方向和发展模式的良好契机。

内控 向精细化升级

安徽沛远住宅配套工程有限公司【以下简称“沛远”】是A.O.史密斯全系产品安徽省及江苏南通区域的总代理商。该公司总经理曹勇告诉记者，沛远也不可避免的受到了疫情的冲击，在这样的市场形势之下，企业自身首先就是要活下来，只有先活下来，才能求得长远的发展。所以现金流就越发成为当下每个企业能否活下来的关键点。对此，沛远及时做了相应调整预案，根据整体市场的恢复情况，分步实施，以期可以相对平稳的的渡过疫情影响下的危险期。

首先，沛远在不裁员、不降薪、不影响经营活动的前提下对部分费用进行了优化，针对不符合当下市场情况且相对不合理的一些费用进行了调整。例如：沛远员工自驾车出差是享受油费补贴的，补贴的标准是几年前8元油价时期定义的，但现行的汽油价格都已经跌破6元，在当前的市场环境下如果继续执行以前的补贴标准显然不合理，就需要调整。

其次，如果费用优化后现金流依然紧张，就需要管理层先站出来，采取10%～20%的降薪。但需要注意的是：降薪同时要留住优秀人才，对关键岗位人才、核心人才以及相对有潜力的人才要有所倾斜。

最后，如果管理层减薪依然未能解决问题，可能就必须要断臂求生，淘汰掉一部分对公司贡献价值少的员工。

截至4月末记者采访时，沛远只采取了第一步节流。曹勇说，目前，公司以月度为单位来观察市场变化，结合自身的经营状况来决定是否有必要做下一步的调整，从公司角度来讲，并不希望走到第二步和第三步。

管理 向数字化升级

曹勇说，代理商企业最大的投入就是人工及房租成本，但对公司最有价值的，就是直接面对消费者的导购员，如果减少一线导购员，可能就会影响未来的生意规模。

此时，企业就必须要向管理要效益，通过管理的数字化升级解决效率问题。将大量简单重复，需要靠人力完成的工作，通过信息化投入把这些环节的效率提上去，减少出错率，形成闭环，用数字化平台作为整体业务及管理的支撑。前端以销售合伙人制去操作，后端财务、物流通过信息化建设去给销售前端赋能，让前端销售能更快速地响应消费者，而且相对而言没有后顾之忧。

如果销售人员自己做老板，要租店面、管货、管账、管人，还要涉及税务、工商等之类的很多事情，如果公司做好数字化平台建设，就可以帮助前端销售人员打通这些繁琐的环节，在后端去为他们做市场推广、品牌建设等等，再加上财务、物流、仓储，甚至是资金、IT等方面的支持，让他们做生意没有那么多的顾虑，做起生意来更为简单。这样，一线销售人员在更快速响应消费者的同时，自己的主人翁意识也会明显提升。

所以，数字化升级不仅是企业渡过疫情危机的需要，更是长远发展的需要，其实质是解决两大核心问题：一是业务体系能够更快速地响应消费者；二是公司整体的运营效率能得到很大提升。

沛远过去几年也一直在做信息化系统建设，但大多是根据业务需要去建系统，相对来讲比较分散，没有从企业整体发展架构上进行很好的整合，去更好地对业务进行赋能。曹总认为，如果企业未来想再向前发展，不做数字化升级，会是一个很重的包袱。这两年他已经有意识在做这样的工作。

曹总强调说，代理商企业的数字化升级与企业内部整个架构有关，只有把企业整体发展架构搭起来之后，从战略层面完成业务部署，调兵遣将，战术层面的排兵布阵才能在具体信息系统中实现。

组织 平台化发展

目前，A.O.史密斯也在做数据化中台系统建设，一旦建成应用之后也会对代理商有很多的帮助。但代理商企业自己内部也要去推动自身的数字化平台建设。“尽管这部分投入会非常大，但是这场疫情告诉我们，如果不这样做，包袱会更重。代理商公司以后一定是平台化建设，用人权、分配权以及业务权一定是逐步让渡给专卖店合伙人、城市合伙人、区域销售公司合伙人等，让合伙人带动整个公司的业务发展。”曹勇如是说。

可见，对于稍有规模的代理商企业而言，平台化发展已经是不得不做。因为，如果想从业务层面提升响应消费者的速度，就必须业务在线化，而这种在线和传统的天猫、京东在线完全不同。消费者有可能不去店面，但是与消费者之间的互动交流，包括商品展示、服务展示等，是不是能够做到业务在线、体验在线、服务在线都变得非常重要。所以整体业务在线化是沛远下一步要重点往下推进的核心工作。

在曹勇看来：实现业务的在线化，才能够真正实现企业的线上与线下融合。因此，他正在根据业务在线化趋势，对线下门店的布局进行合理规划，避免让有限的资源浪费到一些相对低效的渠道当中。

服务 生态化布局

从经营的角度，代理商销售的产品无非是两类，一是能走量的产品，二是毛利相对较高的产品。毛利是企业的核心竞争力，假如毛利被市场价格打穿，企业不可能长久存活，尤其是对代理商而言，正常保证量的情况下，毛利一定是企业的核心竞争力。在代理商的经营中，产品出厂价和市场零售价都已经由厂家定好，要活下来，活的质量如何？就看代理商自身对毛利空间如何去分配，如果毛利空间分配不好，公司生存会非常艰难。

而当下的市场，竞争越发的白热化，经营产品的钱越来越难赚，经营利润正在逐步转移到服务端，这就要求代理商企业的服务能力、服务口碑、服务技术、服务资质等都要能跟得上市场的步伐。

作为专业代理商，核心能力是专业。沛远自成立以来，就围绕A.O.史密斯产品的生态经营做布局，经营模式已从单品销售转型为系统解决方案提供商。系统类产品更多的是要做口碑，口碑就是跟消费者从接触，到使用，到整个售后服务的全路径，不断强化服务对消费者的影响。包括坚持做精品、做优品、做更优的系统。这种生意模式必须靠一单一单口碑积累，从而在市场端带来正面的影响力。

这就决定了代理商更多的是从经营渠道转向经营用户。尤其是精装修的发展让新用户数量正在逐渐变少，更大的市场就是存量市场。存量市场大家都知道很重要，但是怎么样去挖掘，到目前为止，并没有非常好的方案。不管是圈层经济还是社群营销，能做成什么样得到多少回报目前还不好评估。所以，对于存量市场怎么去挖掘？对于销售高端低频产品的商家而言，产品销售之后基本很难与用户再产生有效黏连。只有如净水这样的品类，因为后续有换芯保养的需求，才会跟用户产生互动。那如何利用好这种互动的机会去真正做好用户经营，这是值得思考的问题。

曹总认为，把服务做生态化就有可能会让存量用户活跃起来。比如，烟机灶具可以附加清洗服务，可以在购买产品的时候就赠送专用清洗券，这样与用户就增加了再次见面交流的机会。在取得信任的情况下，将更多的新产品推荐给老用户，再加上把相应的销售工具给到业务人员，把服务在整体公司业务链条中的作用进行重新梳理和定位。当然，用服务黏连用户也需要把控节奏，做出效益来。这一点行业并没有通用的版本，需要代理商根据企业的情况去摸索。

专业市场 多维拓展

尽管疫情对沛远形成了很大的影响，但到现在为止曹总对未来并不是非常担心。因为，越是复杂的业务才是越有价值的，门槛才会高，这也是代理商企业活下去的保障。近几年，沛远整体经营扩张背后的逻辑就是不断强化非标准品的经营。除传统业务以外，今年，沛远又新增了A.O.史密斯商用业务苏北5个城市的平台代理权，实现商用锅炉业务的扩张。

曹总告诉记者，对今年在专业业务上的进一步发力，他已经做好相应规划：

一是围绕A.O.史密斯产品的生态化展示，把套餐类产品的销售占比持续提升。

二是进一步提升系统类产品的市场份额。以前，暖通业务的行业门槛相对较低，只要施工人员有一点经商意识就能当小老板。但小商户的抗风险能力更弱，这次疫情，对这些小商家的打击非常大，他们很难把几个人的团队维系下去。疫情期间正值采暖设备运行的旺季，对服务支持的要求增多，在无法进入小区的情况下，沛远及时通过电话指导、视频指导的方式对服务需求进行跟进落实。但小商户不具备这样的能力。所以，疫情相对有利的一面是淘汰了劣质的经销商，这部分的市场最终也会集中到优秀的商家手中。

尽管A.O.史密斯采暖系统的整体销售单价比同类竞争品牌要高出20%-30%，但市场真正的法则是良币驱除劣币，曹总反而对未来生意走势非常有信心。因为，沛远家庭采暖系统业务每年都是以20%～30%的速度在增长，今年，重点就是进一步提高经营质量，用龙头产品来拉动整个系统的销售，把客单价做到更高，保持往年的增长势头难度并不大。当然，这也倒逼销售人员必须更加专业化，服务态度和设计能力持续改进。

三是抓好商用市场锅炉类产品的销售，实现新增量。商用市场的生意有技术和专业门槛，疫情过后，国家投入了几十万亿的基建，这其中有很多机会，长期来看非常利好。

比如，医院的基建项目。在疫情期间沛远援驰安徽省内一些城市的医院，这些项目都是紧急启动，保障质量又要追求速度，沛远公司商用团队专业的设计能力和服务能力经得起市场考验，同时能够快速响应市场需求，从而在商用市场积累下良好的口碑。曹总介绍说，3月份开始，商用业务就有很多大型项目开始启动，至少今年商用业务活跃度不亚于往年。

四是大力拓展高客单值渠道，形成战略合作。更有效拿到中高端精准客户信息的是在高端装修公司和工作室渠道，沛远今年也会重点把渠道扩展至中高端的装修公司中，双方形成合作关系。这类合作客户，不希望只销售相对客单价低的单品，而是用高客单值的采暖热水净水系统销售跟他们合作，服务好装修公司渠道优质的客户资源，并能够提供后续的一些增值服务。

零售市场 纵深发展

在4月份时，沛远的零售业务同比已经实现了20%的增长。其中，传统优势的热水器品类，因与装修关联性极大，销售受到影响，下降较多，但净水器、空净两个与健康相关的品类，成为拉动整个3月及4月份的销售回升的主力产品。

从奥维云网对3月份合肥净水市场的监测来看，A.O.史密斯净水器的市场占有率达到了68%，同时A.O.史密斯在几大核心渠道安徽百大电器、合肥苏宁、合肥五星的零售额占比均超过70%。曹总介绍说，今年健康类产品会重点发力，重点做好两件事：

第一，依托在当地市场的领先优势，继续加大推广力度，与核心渠道一起做推广，在增加体验上下功夫。因为疫情让大家对水健康、空气健康的需求更旺盛，而且越是在这种时期，消费者越会去选择服务、质量、品牌好的产品，这两个品类的业务在终端一定还会增长。

第二是要推动净水下乡。过去因为净水的品牌多且杂，在乡镇市场有很多会销的产品，产品品质和后期服务均得不到保障。对于老百姓来讲，没有服务保障的品牌，价值就不大。所以，品牌净水机的机会点很多。虽然A.O.史密斯的净水产品相对而言价格较高，但在经济比较发达的乡镇市场同样会有需求，加快推动健康类产品的市场下沉，也会成为今年的增量。

曹总说，如果没有这场疫情，他对2020年的市场非常有信心。现在他最大的担心是疫情到底什么时候结束？会不会出现反复？同时疫情更是优胜劣汰的过程，大浪淘沙，适者生存，逆境中最容易鉴别出企业根基是否牢固，是否会被洗牌。越过山丘见繁星，千山万水新一程，今后代理商发展呈现的马太效应愈发明显，对于现金流相对良性、组织能力、专业能力、服务能力较强的企业，加快升级和转型，提高核心竞争力，才能够活得更好。