浅析人民银行分支机构固定资产管理效能提升途径

顾晨

[摘    要] 固定资产是人民银行履职发展的重要物质基础和前提保障。积极探索固定资产管理效能提升途径，能够进一步节约优化物质资源、提高资产管理效率，更充分地发挥预算资金使用效益，更大程度保障央行业务履职。文章总结分析了人民银行分支机构固定资产管理的现状及不足之处，并有针对性地探索提升管理效能的方向和建议，以期推动人民银行固定资产管理的规范化、科学化、效益化发展。

[关键词] 固定资产;效能;管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 19. 055

[中圖分类号] F830    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）19- 0129- 03

1      人民银行分支机构固定资产管理发展历程

近年来，财政部先后印发《中央行政事业单位国有资产配置管理办法》《关于进一步加强和改进行政事业单位国有资产管理工作的通知》等文件，将资产管理方向从基础的规范操作过渡到科学管理与绩效引导，并对相关工作提出了更高要求。

人民银行分支机构于2006年起执行《中国人民银行固定资产管理办法》（以下简称《办法》），正式搭建了固定资产管理体系，确立了以“合理分工组织、账实保持一致、防止资产流失、反映资产真实状况”等的管理目标，并形成了会计财务部门、财产管理部门、财产使用部门三级管理模式。2011年，随着总行固定资产管理系统（以下简称“系统”）上线，人民银行实现了资产业务电子化操作，形成了以卡片账为载体的固定资产动态数据库，管理效率得到显著提高。2014年，总行印发《中国人民银行软件资产管理实施细则》，将软件资产纳入固定资产管理范畴。此后，《办法》与系统一直沿用至今。

随着业务的持续发展，分支机构固定资产的规模和种类均不断提升，有效保障了央行各项履职需要。但其管理体系目前仍以账实相符、规范操作为主要方向，且管理手段相对粗放，一定程度上制约了管理效能的发挥，在新形势下具有较大的优化空间。

2      制约人民银行分支机构固定资产管理效能的因素

2.1   管理架构不够清晰，综合管理效能发挥不足

《办法》建立了“统一领导、分级负责”的管理体制，对资产购建、调拨、处置等业务明确了规范的工作程序，能够实现维护人民银行资产的安全与完整。但在资产管理效能的界定、发挥和评价等方面，尚无明确要求。具体体现为资产配置是否科学、资产使用是否充分、信息反映是否全面、绩效评价是否有效运用等。以上内容因未在相关制度中体现，使固定资产管理效能的充分发挥存在一定阻滞。

2.2   资产配置不够严谨，与业务匹配程度有待加强

（1）资产配置尚无统一的标准体系，缺乏科学性和合理性。

目前，财政部已针对房屋、车辆及通用办公设备等资产明确了配置标准。但人民银行其余资产尚无统一标准。部分部门及机构往往“想要就买，多多益善”，追求“贵的就是合适的”，不完全从实际履职出发提出配置需求。由于标准缺失，管理部门对业务资产配置需求的科学性、合理性难以做出准确判断，给需求审批带来一定难度，易导致资产重复购置、超需求配置等，形成资源浪费。

（2）资产配置和预算管理存在脱节，缺少规划性和前瞻性。

当前基层人民银行“重资金、轻资产”的现象仍然存在，认为预算编制核心在于资金安排，很少在预算中做实资产配置计划。导致很多资产配置需求未纳入预算编制中进行科学性等方面论证，整体缺乏前瞻性和规划性，

（3）资产配置未与存量结合规划，导致资源分配不够合理。

资产需求部门普遍存在“喜新厌旧”的习惯，履职中需要资产时，往往不对自身存量资产的使用情况进行分析和优化，而是全部申请购置新资产，使部分存量资产没有得到充分利用，出现闲置，也表现为相似机构、部门的资产结构存在差异，一定程度上降低了资产利用率。

以辖内6家县支行为例，选取2018年末数据进行存量分析。结果表明，相似县支行人均微型机数量最高为1.65台，最低1.06台，平均1.37台（详见图1）。持有率的峰值偏差高达42.97%，资产结构与业务匹配度尚有待提升。

2.3   日常管理简单粗放，使用效能受到制约

（1）部分业务缺少标准化规程，程序流转存在一定时滞。

《办法》对固定资产业务各环节规定较为简明，随着资产管理业务规模、复杂程度不断上升，部分操作细节缺乏依据。例如资产调拨及处置中部分衔接程序及必要资料不明确，错账更正、重要账务的修改权限无明确规定等。由于缺少统一的实务操作规范，相关业务往往依赖管理部门的具体分析认定来执行，执行时效性不高。

（2）“重购轻管”情节严重，资产使用效益发挥不足。

需求部门申购配置阶段积极性较高，但后续管理中没有良好的维护保养理念，导致维修多于维护，提前报废时有发生，资产使用效益未得到充分发挥。

2.4   管理信息化程度不高，数据利用不够充分

“系统”以卡片账的形式逐项反映全县每个固定资产的相关信息。但随着近年资产规模、种类和复杂程度大幅上升（例如截至2019年底，某分行机关资产卡片总数8 000余项，全辖3万余项），在“系统”中手动查询、逐项调阅、自行比较、人工校对的管理方式费时费力，人力成本过高。当前，在系统中建设资产信息的实时自动统计、比较与分析等功能，已成为提升资产数据利用率和管理效率的当务之急。

2.5   绩效评价体系欠缺，管理效能难以衡量

目前人民银行固定资产管理尚无绩效评价机制，一是难以科学反映管理效果，不能动态衡量并有针对性地优化管理机制。二是财产管理、使用部门缺乏成本意识与绩效责任意识，在优化管理、提高效能方面缺少主动性和抓手。三是对资产闲置、配置不严谨、使用效益不高等制约管理效能的问题难以量化，影响后续改进。

3      提升人民银行分支机构固定资产管理效能的建议

3.1   探索搭建综合管理体系，拓展管理效能提升空间

（1）健全完善固定资产管理目标。

结合人民银行的非营利性特点及履职特性，在维护人民银行财产的安全与完整前提下，确立形成“物尽其用”的管理目标。分解到具体方面，可细化为“保障履职、配置科学、使用有效、处置规范、评价及时”的资产管理体系。

（2）深化固定资产管理体系建设。

一是完善整体管理框架。调整《办法》架构，整合完善或新增配置管理、日常管理、绩效评价等章节内容，明确各环节总体要求，权责分工与工作程序，使《办法》在规范业务的基础上，形成固定资产管理体系，引导管理效能的提升。

二是细化管理层级分工。在《办法》搭建的会计部门、财产管理部门、财产使用部门三级管理基础上，各级新增实现管理效能目标的新职责，扩充制度覆盖面，为加强固定资产综合管理效能奠定制度基础。

3.2   健全资产配置管理机制，精准保障业务需要

（1）立足业务实际，逐步搭建资产配置标准体系。

已有配置标准的固定资产，按标准严格执行。尚无配置标准的资产，其中原值高、与履职密切相关的专用设备（如发行机具等），建议由总行相关司局考量业务履职核心要素，综合行业标准、技术现状等因素，明确原则配置标准，各分支机构对口部门结合辖域实际进行细化完善。原值和重要性相对较低的资产，可由各分支机构自行研究确定配置标准，形成适合人民银行管理特性的分层配置标准体系。

（2）立足预算编制，实现资金、资产的统筹联动。

在预算编制阶段，由申报部门立足自身业务规划，在编制部门预算、采购计划的同时，同步编制资产配置计划，提出配置要求，一并开展论证和评审，通过后予以安排，夯实资产配置的规划性与必要性，实现“业务规划—支出规划—预算编制—采购需求—资产配置”的有效运转机制。

（3）立足存量现状，合理配置新增资产。

建立存量资产与购置资产的联动调配机制。使用部门提出资产配置需求时，需先对同类存量资产的规模、使用情况进行分析，在合理调剂、充分利用存量资产的基础上确定新增资产需求。管理部门审核时同步对存量情况进行账务核实。通过积极盘活存量资产，切实节约成本，有效提高资产使用效能。

3.3   规范资产日常使用，稳步提高管理、使用效益

一是结合近年来资产业务流程中存在的难点与空白点，有针对性地在《办法》中细化相关规定。从审批权限、衔接程序、标准化文本、时效要求等方面，进一步细化具体业务规范，做到各项操作均有据可依。二是针对资产日常使用中出现的维护不当、喜新厌旧等不良行为，加大反面宣传力度。对未达年限即申请提前报废的资产进行严格审查，因维护不当的，反向约束所属部门下年度预算，以充分发挥资产使用效益。

3.4   加强资产信息化建设，智慧高效分析数据

立足系统现有功能，着力加强系统的信息反映、统计、分析等功能，为优化资产管理提供便捷、高效的数据基础。同时，探索搭建与其他系统模块信息交互平台，建立预算、采购、资产、财务一体化信息约束与数据共享，更大维度拓展线上管理。

3.5   开展资产绩效评价，以效能促进整体工作发展

建立固定资产绩效评价管理机制，定期对资产管理进行监测和衡量，及时优化改进，是发挥固定资产管理效能的有效手段。目前固定资产绩效评价尚处于初步探索阶段，建议以“保障业务、安全完整、充分利用、动态监测”为导向，按以下步骤有序推进：一是选择特定范围固定资产，尝试对其规模、结构、保障业务程度、闲置率等建立绩效评价指标，由实物管理、使用部门定期评价，作为资产配置的参考。二是在此基础上，对所有在账资产，按一级分類，分通用、业务专用两个维度，建立起适合人民银行的固定资产整体绩效评价指标体系，作为部门预算编制的重要依据。三是结合机构部门、人员、管理水平等相关情况，形成资产绩效动态管理机制，在全面保障业务的基础上，引导干部职工认真维护资产，使用部门合理配置资产，财产管理部门充分利用存量资产，切实做到“物尽其用”。