总承包模式下工程咨询公司监理对策研究

刘丽诗 广州港工程管理有限公司

本文是作者基于前期利用项目管理成熟度模型对监理组织进行评价，将评价结果结合总承包模式的特点进行监理面临问题及其原因的分析并提出对策。

1.总承包模式下公司监理面临的问题

1.1 监理人员知识结构较为单一

由于总承包模式覆盖了设计和施工阶段，鼓励承包单位挖掘设计潜力和技术创新能力，承包单位有可能采取两种方式在便于施工的同时减少投入：采用新的技术或新工艺、根据施工现场情况临时更改图纸。这对监理人员知识结构提出了很高的要求。

在管理方面，监理人员应熟悉总承包模式的特点和相关法律知识，学习FIDIC合同条款及先进的管理体系和经验。

在技术方面，监理人员应不断接触学习新工艺、新技术，变更的图纸是否符合施工现场的实际情况，拟采用的施工工艺是否可以确保质量的同时尽量少的增加费用和工期。

1.2 未进行系统化程风险管理

在总承包模式下，主要存在的潜在风险因素以下两项：

（1）承包单位在制定或变更设计方案时较少考虑经济效益或过分追求进度，导致费用增加；

（2）总承包单位实力不均衡，设计能力强而施工管理薄弱，或施工管理较成熟而设计方案可行性不高，甚至违反合同将工程进行分包。

以上两种情况直接导致的风险都是工程质量、安全、投资以及工期失控，这就要求监理单位有较强的风险管理水平，提前对风险因素进行识别，制定相应的风险控制方案，以保证工程项目目标的完成。

1.3 组织机构亟待精细化

总承包模式对监理管理水平和技术水平都提出了一定要求，需要监理单位根据项目特点设计监理组织机构。

对于简单、明确的常规工程，一般采用职能制监理组织形式，在总监理工程师下设置一些职能机构，具有目标管理专业化的优点；

对于技术复杂、建设规模大的工程，一般采用矩阵制监理组织，这种形式的组织具有较大的机动性和适应性，有利于解决复杂问题，有利于监理人员业务能力的交流和培养。

2.监理实施的影响因素

由于设计施工总承包模式的合同关系较为简单，所以根据影响因素的来源不同，可将其分为外部因素和内部因素。外部因素主要是来自于建设单位和承包单位对监理方案实施的影响；内部因素主要是来自于监理组织管理水平对监理方案实施的影响。

2.1 建设单位的专业化程度

我国的法律法规中，工程项目质量、安全的主要监管对象为建筑施工企业，对建设单位的约束较少，没有规定建设单位的组织机构要求、工作范围，责、权、利不统一，直接导致项目建设过程中管理水平不高。

2.2 承包单位的专业化程度

由于具有设计施工总承包资质的承包单位数量较少，一般采用集团承包或联合体承包的形式，其管理专业化程度体现在项目组织管理架构，责、权、利关系，设计能力，施工能力，工作界面及分工，联合体之间有效沟通机制，沟通渠道等方面。一些设计单位和施工单位为了占有市场，快速扩展业务范围，造成能力发展不均，在项目实施过程中设计或施工单方面能力较薄弱，直接影响工程目标完成的质量和工期，也给监理的管理带来一定困难。

2.3 项目监理部的资源投入

总承包项目一般建设周期长，施工技术复杂，要求项目监理部有清晰的工作界面，简洁高效的工作流程，各专业监理人员明确各自监理责任，在总监办管辖下针对工程施工面的开展情况设立驻地办。此外，监理组织还应成立质量、安全、进度三个网络体系，相对独立开展监理工作，解决工作中出现的重大问题。如此繁复的工作内容和分工决定了对项目监理部的资源投入直接影响了监理方案的实施效果。

2.4 项目信息管理

工程的复杂性以及设计施工总承包项目的特点，共同决定了项目有关质量、费用、进度、安全环保等各方面的往来文件繁多。参建各方通过信息传递来对工程进行层层把关、严格监控，以确保工程目标的实现，规避工程建设过程中可能产生的技术风险。对项目进行信息管理不但可以使工程建设过程中的沟通交流书面化、程序化、高效化，也可以成为工程完工成果的组成以便查阅、交流，更重要的是可以有效减少工程实施过程中参建各方扯皮情况的发生。

3.工程咨询公司应对总承包模式的监理对策

上文通过对总承包模式下监理组织面临的问题，总结了对设计施工总承包模式下的监理实施产生影响的因素，提出以下对策：

3.1 改变组织机构形式

为了适应总承包模式工程规模较大、施工工艺复杂、对监理技术及管理能力要求较高等特点，需改变传统直线监理组织的形式，而按照管理职能和专业范围设置了二级直线职能式组织模式。这种组织模式的特点是：监理机构和人员被分作两类：一是直线指挥机构和人员，按项目的区域或单位工程划分，他们对自己管辖的范围负责，对其下属有指挥和命令的权利。另一类是职能机构及人员，按专业或职能划分，是各级直线指挥的业务助手。

3.2 明确各级监理组织的职责范围

3.2.1 加强监理组织人员培训

总承包项目技术复杂，工程规模大，需要项目监理部在内部形成良好的培训学习氛围，以适应工程出现的各种技术、管理问题。监理机构将力求实行一体化运转，项目监理部所有监理人员无条件接受总监办组织的培训。培训内容主要有岗前培训、工程概况培训、监理规划培训、安全知识培训、监理管理制度培训、各类技术专题讲座等。

3.2.2 全员参与合同管理

由于总承包项目对监理人员的技术能力和管理能力提出了新的要求，所以项目监理部全体监理人员除了做好常规的质量、费用、进度控制外，均负担着合同管理的任务。

3.3 针对总承包项目特点开展风险控制

3.3.1.风险识别

根据工程的特点，按照风险来源不同，进行风险因素识别。

3.3.2 风险评价

风险评价就选取决定风险的大小的2个因素作为评价指标做定性的描述，即风险发生的概率，风险发生后的影响程度。

评价过程采用调查和专家打分法，第一步确定每个风险因素的影响程度，第二步确定每个风险因素发生概率的等级值，第三步计算各项风险因素的得分，有影响程度与发生概率等级值相乘得出，第四步，将各级风险因素的得分相加，得出该级风险因素的总分，总分越大，风险越大。

3.3.3 风险管理对策

根据风险评价结果，为减少风险造成的损失，主要采取风险转移，风险回避和风险预防。

3.4 针对总承包参建方开展监理统筹与协调

总承包模式中，监理需协调的相关方包括建设单位和承包单位，为了系统化的开展监理工作，需要进行以下工作。

3.4.1 明确工程监理程序

监理机构编制工程监理程序后，以单行本形式报建设单位审批，再对承包单位进行发放，使其明确各项管理应执行的关键步骤，并进行交底。

3.4.2 明确工程监理表格

工程项目需采用统一的监理表格，包括：通用表式、质量管理表式、安全管理表式、环境保护管理表式、进度管理表式、验收计价表式。

3.4.3 明确工程监理记录

监理记录是总承包项目实施过程的重要资料，也是易产生变更、索赔的部分的重要凭证。既是监理日常工作的常规记录，也作为建设单位检查监理单位履约情况的资料。所以在开工前明确监理记录形式，有利于建设单位了解监理开展工作的思路和内容。

3.4.4 与相关单位的协调

（1）项目监理部在开工前应理解工程总目标、理解建设单位的意图，并针对无法实现或模棱两可的内容与建设单位进行沟通明确。

（2）加强建立宣传工作，增进建设单位对监理工作的理解，重点加强建设单位对工程管理中监理职责、监理程序的理解。以规范化、制度化的监理工作领取促进双方工作的协调一致。

（3）尊重建设单位的意见，执行建设单位的指令，也应在其提出不适合、不恰当的要求时，提前告知再执行。对于原则性问题，以规范的书面报告等方式与建设单位进行说明，避免发生误解，确保工程顺利实施。