放管服背景下医院科研经费管理优化策略研究

苏亚敏

摘要：科研经费是医院重要的资金来源，加强科研经费管理、提升资金使用效益是推动医院向内涵式发展转变的重要内容。近年来国家陆续发布了一系列政策和意见为科研人员“松绑”。国家层面的充分放权，对医院内部治理结构及运行管理机制提出了更高要求。本文在科研经费“放管服”的背景下，从实务的角度分析医院科研经费管理面临的环境及存在的问题，基于“业财融合”，提出优化的策略和建议。

关键词：放管服;医院;科研经费;业财融合

引言

当前，世界经济增长普遍放缓，中国正处于百年大变局的关键时期。推动科技进步，提高核心竞争力，是我国经济高速发展的关键引擎。强大的基础科学研究是建设世界科技强国的基石，我国在基础研究的短板依然突出，投入不足、顶尖人才缺乏、结构不合理等问题亟待缓解[1]。在科技体制改革，深化“放管服”的大背景下，医院作为我国科研力量的重要组成部分，如何提高科研项目的管理水平，提升资金使用效益，是当前的重要课题。

一、医院完善科研经费内部治理结构的必要性

（一）新形势新的管理要求

近年来国家持续深化科技体制改革，发布了一系列政策和意见为科研人员“松绑”。2019年7月科技部等6部门印发《<关于扩大高校和科研院所科研相关自主权的若干意见>的通知》（国科发政〔2019〕260号），进一步扩大科研领域自主权，激活科研创新活力，提升创新绩效。战略层面的充分放权，需要微观管理能够有效承接。在此背景下，单位科研经费管理模式向监督管理、规范服务转变，单位层面内控风险增加[2]。医院作为治理主体之一，要充分利用国家赋予的职权，积极承担科研任务，完善内部治理结构，优化管理机制，有效服务国家目标，实现自身可持续发展。

（二）医院管理水平与国家重视程度不匹配

我国自提出科技强国战略以来，不断加大对科研经费的投入。国家统计局数据显示，2015—2019年期间我国研究与试验发展（R&D）经费投入金额持续增长（由2015年14016.4亿元上升到2019年21799.2亿元），增长率也呈波动上升趋势。其中高校作为基础研究的中堅力量，增幅最大，2019年涨幅达到了23.2%，较2015年增长了近80%。国家在科技经费投入力度上是持续加大的。相比国家的高度重视以及整体良好的外部态势，科研院校尤其是医院，对科研经费的管理水平并不到位。制度僵化、流程繁杂，在经费管理、项目管理、对科研人员的激励保障方面，有待完善。

二、医院科研经费面临的环境及管理现状

各项“放管服”政策的出台旨在激发科研人员创新活力，营造良好的制度环境，强调“管理”与“放权”相结合。但在具体操作层面，各医院内部治理结构与政策执行力度仍不同程度存在问题，主要表现在以下几方面：

（一）政策落实难到位，科研自主难度大

“放管服”改革持续深化，强调事后监管、弱化事前事中监管，最大限度减少对科研单位内部事务的过程管理和直接干预，以结果和实绩为导向。管控职能下放，内部控制风险后移，科研单位管理压力剧增。在容错纠错机制未落实的前提下，容易造成科研管理部门的避责和不作为倾向。让“松绑”政策在执行的过程中大打折扣。尤其在强化项目承担单位法人责任的前提下，财务验收环节实行的一票否决制度，又让科研人员陷入了拿钱容易花钱难的困境。

（二）项目多头管理，缺乏整体性

科研项目管理主要分为项目管理和经费管理[3]，科研部门管理项目的申报、立项、支出审核、结题、成果管理等，财务部门则负责科研经费的入账、核算报销等，其他职能部门如设备、药剂、信息等职能部门按职责范围进行协同管理。看似分工“明确”，实则整体性被割裂。资源不共享，容易产生管理真空风险。

以Z医院为例，该院是一家大型综合性医院。科研项目日常管理按照性质由科研科、项目管理办公室等多部门分别负责，项目管理纵深参差不齐。项目量大的管理科室，有相对完善的制度体系以及配套的信息系统，对科研项目从立项到结题，可以一定程度上做到全流程闭环管理。而其他科室，则既未纳入统一的信息系统，也缺乏有效制度保障，医院在科研项目管理整体性上是缺失的。

（三）业财不融合，信息孤岛未打通

医院科研经费项目管理与经费管理隔离，项目管理部门与财务管理部门之间信息系统未联通，管理碎片化，数据标准不一致、信息共享程度低，沟通机制不顺畅，跨部门业务效率低下，影响资金使用效率。科研业务活动与财务管理不能实现内在联动，科研数据与财务数据不能有效整合，影响资源融合、信息共享利用的实现。科研人员浪费大量时间在跨部门业务办理上，影响研究进度，并未真正做到为科研人员减负[4]。

（四）科研经费复合型管理人才缺乏

近年来，为推动解决科研人员“报销繁”问题，国务院印发了《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》（国发〔2018〕25号）、科技部、财政部、教育部、中科院联合发布了《贯彻落实习近平总书记在两院院士大会上重要讲话精神开展减轻科研人员负担专项行动方案》（国科发政〔2018〕295号），提出要将科研人员从经费报销中解放出来。但是在制度方面，重视程度不够、宣传不到位，政策落实“形式重于实质”[5]。科研财务助理职责不明，财务专业性有待提高。

以Z医院为例，截至目前，在册的科研助手人数不过百，一方面，科研助手并非专业科研财务助理，缺乏财务背景，只是在日常科研工作之余协助办理经费报销事务。另一方面，科研助手作为临聘人员，流动性大，且无职业晋升通道，缺乏有效的考核和激励机制。最后，科研助手更多地参与经费报销和财务验收环节，在项目申报、预算编制环节参与程度相对较低[6]，不能对科研经费进行专业化的全流程项目管理。

三、“业财融合”对科研经费管理的重要性

（一）“业财融合”能不断完善单位内部治理结构

“业财融合”有利于捋顺医院内部科研管理所涉各部门的职能定位和权责边界，优化机构的设置，建立定位清晰、划分合理的管理格局，提高内部运行效率。形成常态化的运行机制，清晰的业务流和资金流。从项目管理到经费管理，从项目期内的内循环管理到项目结题后的跟踪管理，形成一套能够有效承接国家充分放权的治理结构与管理制度体系。

（二）“业财融合”能够持续防范科研管理内控风险

“放管服”背景下要求精简、效能，下放权限。科研承担单位自主性增强，单位内部内控风险点发生变化，对单位内部制度建设、关键岗位设置等都有新的要求。“业财融合”，作为一种新的管理机制，强调财务与业务的深度融合，业财互相作用、互相促进，能够更好地识别风险点，为科研项目和经费管理明确方向，推动内控机制建设，防范内部风险。

（三）“业财融合”能有效提高科研项目资金的获取能力

“业财融合”是指财务管理和业务活动的深度联动，财务数据和业务数据的有效整合，协同支持决策，强化风险防控[7]。充分发挥专业优势，通过部门间的深度联动，打破信息壁垒。聚焦关键价值领域，更快定位战略优势，为项目标的选择、项目预算的编制，提供有效依据。为医院制定中长期科研目标及规划，实施方案的改进与完善提供保障。

（四）“业财融合”有利于更好的科研项目事中控制

科研业务活动是科研管理“业财融合”的起点，有其自身的运行规律。财务管理贯穿业务流程的全过程，在项目执行期，财务通过对业务的渗透，有利于对经费支出的合理性进行把控，对项目执行的合规性进行规范，对不符合要求的业务进行修正和敦促改正，对不合理的项目进行及时制止，降低沉没成本。

（五）“业财融合”顺应新形势下新的管理要求

科研管理由过程控制向结果导向转变，要求强化科研项目预算绩效管理，实行中长期绩效管理和评价考核。基于“业财融合”的绩效评价指标设计，更具有参照性、针对性和可操作性，有利于更合理绩效分类评价。达到绩效评价和内部控制双重目标，让科研管理趋于规范化和高效能。

四、医院科研经费管理优化策略

医院科研经费管理面临诸多问题和挑战，转型迫在眉睫，有必要在中央有关政策指导下，有步骤、有重点的进行优化和完善，逐步实现内部治理结构以及运行机制的升级改造。

（一）基于“业财融合”的一体化信息平台建设

科研管理涉及多部门共同参与协同管理，通过一体化平台的建设，将各环节的人、财、物通过流程有机结合，形成统一的管理体系。以创新绩效为中心，以精简和效能为导向，综合运用系统思维优化平台建设，实现科研管理科学化、规范化和智能化。以信息平台为载体，通过信息集成和数据收集，让业务资源流出业务单元，让财务流、数据流融入业务流程，在整个项目的全生命周期形成闭环管理。将项目管理和财务管理涉及的风险控制点嵌入相关的流程节点，以预算控制和业务流程管理为核心，以绩效管理为工具，对科研项目管理的各环节进行设计、组织、实施、控制，实现对整个项目人、财、物等核心资源的科学配置和有效使用。

（二）基于“业财融合”的科研管理体系构建

1.完善内部治理结构

医院应当成立科研管理委员会，在医院党委的领导下，负责建立医院科研管理组织框架体系和各项规章制度，制定医院科研管理年度工作目标和计划，审议医院科研管理绩效评价报告，对管理工作提出意见和改进措施。明确科研项目主管部门，或者确定牵头负责部门，在医院领导下开展科研管理工作。主要包括：制定科研管理制度、计划、绩效评价报告等;提出完善流程、优化资源配置等管理建议;组织各项措施的落实;开展科研项目绩效评价，撰写分析报告等。

2.建立高效运行机制

医院内部应当建立分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的科研管理运行机制。一是明确业务类别、各部门工作职责和具体分工，细化落实机制，分解管理目标和任务，确保各项任务协同有效落实。二是对项目实施期实行“里程碑”式管理，通过抽查、第三方绩效评估等方式动态掌握和评价项目进展和阶段成效。三是构建反馈机制，将管理效果和绩效评价结果在内部各层面进行沟通反馈，实现横纵双向协作，多主体协同发展。

（三）基于“业财融合”的复合型人才队伍建设

1.培养科研经费管理专门人才

高度重视国家关于科研人员减负的相关政策，将科研经费管理专门人才配置提上日程。基于“业财融合”的视角，即要培养具有跨学科专业背景的复合型人才，具备科研和财务双重专业知识，掌握财经纪律和科研经费管理规定，能高度融合科研业务和财务管理要求。为项目组在经费预算编制、经费报销及项目结题阶段，提供专业的指导和建议。

2.常态化开展跨部门联合学习和培训

定期开展财务知识和科研专业的学习和培训，将“业财融合”的理念深入到科研管理部门、财务部门及项目组成员间，建立三方互动沟通渠道，引导科研管理向专业化、服务型转变。

（四）基于“业财融合”的科研项目绩效评价体系建立

重视科研项目事后环节的管理，分析项目实施情况以及资金使用情况[8]。科研项目绩效评价包括两个维度，一个是对科研管理部门的绩效评价，一个是对科研项目的绩效评价。

1.强化科研项目绩效管理

设立中长期发展目标和规划，明确绩效目标。将科研专项绩效考核内容与内部控制评价内容相结合，突出创新导向、实绩导向，评价结果与科室的科研投入、个人的考评奖励、绩效工资总量核定等密切相关，建立监督问责机制，健全科研管理绩效评价。

2.建立综合绩效考核指标体系

一方面要评价医院总体科研管理水平，一方面要评价每个科研项目的实施绩效，根据性质的不同，分类建立指标库和评价体系，多维度进行考核。比如科研管理绩效评价，以医院整體的科研管理水平为考评对象，可以分别设置管理、产出、效益三个一级指标，再在每个一级指标下分别设定二、三级指标，不同的单位可以根据实际需要调整。总体原则是指标的设置能够用来测量医院初始确定的中长期规划和绩效目标。

3.重视绩效评价结果的反馈和应用

绩效考评结果的反馈和应用可以触发新的发展驱动力，是科研管理内循环的动力源泉。医院要重视科研项目的事后管理，将绩效考评结果作为下一轮项目支持、科研人员业绩考核的关键因素。可以将科研项目的实施绩效纳入医院的整体绩效考评体系，形成双向联动的外循环。

结语

时代赋予医院更高的使命，新形势、新环境既是机遇也是挑战，以业财融合为基石，全方位、多角度对医院的科研管理进行升级改造，整合优势资源，推动科技创新，赋能医院高质量发展。

参考文献

[1]国务院.国务院关于全面加强基础科学研究的若干意见[EB/OL].2018–01–31/2020– 09–28.

[2] 涂淑娟，黄厚生，王玲 .“放管服”背景下的科研经费管理内部控制研究——基于全面预算绩效管理[J].会计之友，2020（12）：77–83.

[3] 姚俊生，袁仁淼 .“放管服”背景下高校科研经费管理流程优化研究 [J]. 会计之友，2019（08）：139–146.

[4]郭菲.高校科研财务一体化管理模式研究[J].会计之友，2020（01）：99–102.

[5]褚珊.高校科研财务助理制度的研究——基于江苏省24所高校科研财务助理制度执行现状调查分析[J].中国注册会计师，2019（10）：108–111.

[6]李娇，邹轶君.高校科研财务助理队伍建设现状及完善建议[J].财务与会计，2018（17）：71–72.

[7] 梁勇，干胜道 . 内控建设背景下高校“业财融合”问题思考 [J]. 财会月刊（会计版），2018（13）：51–55.

[8] 武晓芬，刘亚静 .“放管服”下高校科研经费管理转型与升级 [J]. 中国高校科技，2019（11）：16-19.