全面预算管理在制造企业的应用分析

2020-11-27杨洁

大众投资指南 2020年19期

杨洁

（兰州电力修造有限公司，甘肃兰州 730030）

一、制造企业实施全面预算管理的重要性分析

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期内的经营活动和财务事项进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务资源与非财务资源，并对执行过程进行监督和分析、对执行结果进行评价和反馈，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理的实施需要以企业自身所处行业、经营特征等为依据，综合考虑预算的覆盖范围、周期设定以及结果应用等因素。对于制造企业来说，全面预算管理内容涉及企业的投融资决策、产品研发、加工制造、销售预测、资金流信息、资源匹配等内容，是一项综合性且系统化的管理工具[1]。具体来说，制造企业实施全面预算管理的重要性表现在以下两方面：其一，全面预算管理应用能够提高企业核心竞争优势。制造行业普遍存在着产能过剩、劳动力价格攀升等问题，通过全面预算管理的应用能够强化成本费用控制，实现利润目标，达到企业降成增效的目的。其二，全面预算管理应用能够提升企业的内部管理质量。通过全面预算管理的实施与应用，能够全面覆盖制造企业研发、生产、采购、销售等多个业务环节，通过预算目标设置、预算计划编制、预算过程监管、预算绩效考核等一系列流程，进一步提高企业内部控制管理力度。

二、制造企业全面预算管理应用现状

当前，制造企业要想改变粗放式的管理模式，推动企业经营目标落地，就必须要健全现代化管理机制，使用全面预算管理作为调节和统筹工具，促进企业尽快实现管理模式的创新升级。但在实践过程中，制造企业在预算目标设置、预算内容编制、预算执行控制这几个方面逐渐暴露出应用缺陷，具体阐述如下：

首先，制造企业的预算目标与企业战略规划存在脱节现象。制造企业对外部市场经济环境依赖程度较高，且容易受到宏观政策的影响。因此，企业在开展全面预算管理工作的过程中，必须要以战略规划和发展方向为基础，避免预算管理偏离企业实际情况。但从现阶段来看，部分制造企业在预算目标设置环节缺乏战略全局意识，为了尽快打破发展困境、实现技术升级，企业盲目追求经济利益目标，没有考虑到预算管理的实用性。预算目标与战略规划脱节，将会影响企业正常经营管理活动。

其次，制造企业的预算编制方法缺乏科学性。从预算编制流程来看，部分制造企业为了避免预算编制环节上下级之间产生博弈现象，在强调预算严肃性的基础上，采用“从上至下”分解预算目标的方式，即由企业管理层参考历史经验数据和本年度工作计划制定刚性的预算目标，直接分解下达到各执行层。这种方式虽然提升了预算执行刚性控制，但预算执行部门以及一线生产车间等基层人员对预算编制的参与程度较低，预算方案与实际经营活动无法协调一致，也挫伤了基层工作人员的工作积极性；另外，部分制造企业在编制预算计划的过程中，常常以较为简答便捷的增量预算法作为主要编制方法，没有充分考虑产品生命周期、上下游企业合作关系、同行业竞争、政策导向、企业现金流量等方式，“以产定销”的形式严重影响了预算工具事前预测的准确性，也使得预算方案缺乏实际操作性[2]。

最后，制造企业的预算执行过程缺乏监督控制。对于制造企业来说，要想实现对预算执行过程的实时监督，需要将预算系统与核算系统对接，通过透明化的平台及时了解各部门以及项目的预算执行进度。但部分制造企业的信息化应用程度较低，且各信息系统独立运行，在数据共享方面功效较差，无法通过系统平台对预算执行过程进行实时监督；同时，大部分制造企业的预算分析工作周期较长，预算分析也仅仅只是简单的数据对比，无法深入挖掘预算执行差异产生的根本原因，继而影响了预算管理实施成效。

三、全面预算管理在制造企业的应用策略分析

（一）基于战略导向科学制定预算目标

为了提高制造企业对外部环境的适应性，企业在设置战略目标的过程中可以引入价值链战略管理思想，基于企业产品设计、技术研发、物资采购、生产制造、市场销售、售后服务等关键业务节点，对各业务链条进行价值评估，将企业有限的资源分配到能够增值的环节当中，从而达到提升企业经济效益的目的。例如：制造企业可以从纵向价值链评估活动中了解产品缺陷，通过提升产品工艺技术、降低生产成本消耗等方式弥补产品缺陷；从横向价值链评估可以联系企业上下游之间的关系，了解原材料市场价格波动情况、消费市场供求关系变化情况等，在外部环境的指导下制定生产销售计划，并作用于企业的投资战略和销售战略，提升企业战略规划的灵活性。同时，以各项战略规划为依据，基于预算年度经营计划和投资计划，企业可以制定相应的预算目标，并细化和量化业务指标与财务指标，编制相应的长短期经营计划，保证预算目标与战略规划协调一致，推进全面预算管理工作顺利开展。

（二）完善预算管理组织体系

为了保证全面预算管理工作能够有序推进，制造企业应当单独设置预算决策机构，即由预算管理委员会作为预算管理工作的牵头部门，下设预算管理小组和各责任中心，形成三级预算审批机构。其中，预算决策机构主要负责审定企业年度预算方案和预算调整审批工作；预算管理小组由企业各职能部门的负责人组成，包括发展企划部、财务部、技术研发部、生产车间、销售部门、人力资源部等，主要负责统筹企业年度预算编制工作，即预算编制、审核、执行以及监督工作，并组织成本费用、利润目标的预算编制工作；预算责任中心则由企业的各分支机构为主，对应职责为编制自身预算及调整方案、落实并监督预算执行情况等。

（三）提升预算方案的有效性

一方面，为了规范制造企业的预算审批程序，企业可以借鉴行政事业单位预算审批方法，制定“三上三下”的预算编制流程，在保证各预算执行部门充分参与的情况下，尽可能避免预算决策层与执行层之间的博弈现象，收紧预算控制力度。具体来说，由企业管理层联合预算管理委员会制定下一预算年度的经营计划，预算管理委员会依据经营计划设置预算目标，向各预算执行部门下发预算编制通知；各预算部门依据分解细化的预算目标，结合自身的实际情况编制预算草案，交由预算决策机构进行首次审批；二次下达以后，各预算部门需要依据预算决策机构的意见修改预算草案，经最终审核确定以后，形成最终的预算方案，落实预算执行计划。另一方面，制造企业在编制预算计划的过程中应基于企业的生产特征和费用项目类型选择合适的预算编制方案，例如：在资产折旧摊销、人工工资费用等项目编制环节可以采用固定预算法；在销售收入、产品变动成本等项目编制环节可以采用弹性预算编制法；对于无历史参与依据数据且可能发生重大变化的项目则应当采取零基预算法[3]。此外，充分发挥“业财融合”管理理念在全面预算管理工作中的作用，以销售收入、资产总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、运营指标作为预算编制重点内容，由管理层依据历史数据和市场发展趋势设置下一年度预算期目标，预算审批机构分解预算指标到各业务部门。通过预算评估、沟通、上下博弈，最终形成目标责任书，并以责任目标作为年终绩效考核指标，保证业务部门对预算编制的全过程参与，有效提高预算编制方案的科学性。

（四）强化预算执行过程监督控制

制造企业要建立有效的预算分析机制，在预算管理委员会的牵头下定期对预算执行各阶段的情况进行分析，通过数据对比和差异追究，将相关的信息数据以报表的形式呈现在预算管理信息系统当中；同时，预算管理委员会定期审阅预算分析报告，并组织下级预算执行部门开展预算分析会议，做好后续的纠偏工作，保证预算执行情况与预算目标的一致性。另一方面，制造企业应当加大信息化投入力度，优化预算管理信息功能，将预算管理系统与财务管理系统进行端口对接。通过数据共享平台能够及时查看预算执行情况，并利用信息系统的数据采集、整合及分析功能，为后续的预算执行及下一年度的预算编制工作提供信息支持，形成全面预算闭环管理。

（五）健全预算绩效考核体系

预算绩效考核评价环节的核心内容就是预算考核指标体系的建立，在这一过程中，制造企业应以财务指标和非财务指标相结合，重视长期绩效评价的作用，使得预算绩效考核环节的应用能够发挥其价值创造的优势。基于制造企业的业务特征，企业可以采用杜邦分析法及价值管理法相结合的方式，基于贡献要素、管理要素和竞争力要素这三个维度对指标内容进行细化。其中，贡献要素以销售业绩、业务利润贡献率为主要考核指标；管理要素以机构数量、规模扩张效率为主要考核指标；竞争力要素以市场份额、综合成本率为主要考核指标。此外，基于预算绩效考核指标体系配备完善的激励制度，既要明确各职能部门与责任中心的权责范围和考核规定，也要构建差异化的奖惩制度，将员工的个人利益与预算执行情况绑定，调动员工对预算的参与积极性和企业归属感，也能够促进全面预算管理工作贯彻落实。