企业成本管控问题与对策研究

陶彩霞

（湖北益健堂科技股份有限公司，湖北 武汉 430074）

一、引言

当前，在全球经济下行趋势持续的环境下，企业之间竞争日趋激烈，利润空间不断被压缩，降本增效成为企业提升竞争力的重要举措。成本管控作为重要的企业管理工具能够提升企业竞争能力，增强企业活力能力。成本管控能够积极推动改善企业的经营管理，如建立相应的控制制度、加强各项 管理工作等，有利于企业建立健全企业经济责任制度，各部门在承担相应的经济责任的同时，促使各职工主动考虑节约材料、降低成本、开源节流。

成本是衡量企业内部生产经营管理运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，成本费用的多少将直接影响企业的盈利水平；而在成本必要支出的情况下，成本费用又成了提高企业营业收入的杠杆，因此加强成本费用的管理，对企业而言具有重要意义。成本管控是指企业对在生产运营管理过程中所发生的全部成本和费用进行沟通、计划、控制、核算、分析以及考核等一系列科学管理工作的总称。成本管控既是企业实现战略和盈利目标，提高经营管理水平的重要因素，也是企业为了抵抗内外竞争压力，求得企业长期稳定的发展的可靠保障。总之，通过成本管控，可以最大程度实现企业盈利目标，提高企业的自身竞争力。

二、企业成本管控现状和存在的问题

当前，企业面临原料价格的不断上涨和人力成本持续上升的双重压力下，企业的成本费用显著增加，企业在成本管控上显得心有余而力不足，效果不甚理想。多数企业的成本管控仍然停留在传统的成本控制阶段，仅仅注重生产成本的控制，而忽视生产成本以外的供应、销售、物流等成本的管理与控制，同时也很少考虑外部市场、客户需求以及同业竞争等因素对企业成本利润的影响。部分企业虽然建立成本管控制度、成本费用控制标准和成本费用绩效考核指标，但是用成本会计核算完全替代成本管控。企业会计核算并不能深入反映生产经营的全过程，同时成本核算人员也不清楚成本发生的具体过程，更不了解影响成本的原因，从而导致企业陷入单纯的为降低成本而降低成本的“怪圈”，使得企业收入无形中呈下滑趋势，成本管控无效等状态。还有部分企业在发展过程中，为了提高市场占有率，实现开源目标，投入大量的人力物力，忽视了成本管控，导致企业未实现利润目标，甚至使得企业现金流趋于紧张。综上所述，如果企业不能有效地进行成本管控，就很难实现真正意义上的开源节流，也不能提高企业市场竞争力，实现企业战略和盈利目标。具体而言，企业成本管控存在的问题主要体现在以下方面：

（一）成本管控意识不强

我国企业从保守、传统的企业管理模式向开放、新型的管理模式转型过程中，企业管理者的素质往往会制约企业的发展。部分企业的管理模式粗放，企业管理者为了满足个人绩效考核要求和经营指标，有选择性地列支企业的成本费用，导致企业成本费用降低的同时营业收入也相应降低了，这终将制约企业的长远发展。部分企业重生产，轻经营，成本观念模糊，企业只注重生产成本的管理，却忽视了研发、营销等部门所产生的费用对成本的影响。部分企业对成本费用范围理解过于片面，导致成本管控的范围太窄，一味地强调费用类支出的把控，费用的过度管控在降低了企业成本费用的同时，也降低了企业员工的工作积极性和责任心。还有部分企业管理者认为，成本管控就是努力降低企业的每一笔的成本费用开支，一味地追求节约，没有意识到从企业整体的运营管理和战略视角去进行全方位的成本把控，从企业长期规划和发展来看，并不能解决根本性的问题。大部分企业的成本管控不涉及投资领域，使得成本支出没有花费在企业最需要和最能产生价值的地方，从而导致企业资源闲置和浪费。思维决定意识，意识决定行动，企业成本管控不力，主要还是企业成本管控意识不强，管理目标不清晰。

（二）成本费用的核算与预算不科学

当前，企业成本管控不理想的原因之一是没有正确区分成本费用核算与成本管控工作，错误的将二者等同。实际上，成本费用核算只是成本管控工作的一部分。并且我国大部分企业的成本费用核算模式并不科学。首先，成本费用核算基于已发生的业务进行核算分析的过程，属于事后管控，不能提前预测并规避企业潜在的风险；其次，成本费用核算没有考虑企业财务与业务的融合，不能帮助企业提高整体管理水平，从而降低管理成本。除成本费用的核算外，企业成本费用的预算也不科学。主要表现在：第一，预算方法不科学，参与编制的管理人员会根据不科学的成本管控而专注于眼前利益，把个人利益凌驾于企业利益至上。第二，预算编制不全面，大多数只包含财务预算，而缺少非财务相关的预算，导致预算结果往往不能有效地达成。第三，预算分析体系缺失，很多企业在预算确定后，没有根据企业实际情况，结合预算分析及时对预算进行修正，导致预算与实际偏差越来越大，成本核算形同虚设，最终影响企业管理的效率和质量。企业在成本费用和预算均不科学的前提下实施成本管控，会导致企业部分业务收入因没有相应成本费用支出预算而人为流失，给企业造成巨大的损失。

（三）成本费用的管控流程复杂且不增值

在当前社会经济形势下，企业生产经营越来越精细化，企业内部的分工也越来越细致，这就对企业的协调管理提出了更高度要求。企业管理者逐渐意识到成本管控的重要性，为了控制成本费用，避免造成人为不必要的浪费，在设置严格的成本费用标准的同时加强审批、加强控制，最终使得成本费用管控流程变得越来越复杂冗长。这些烦冗的审批流程不仅不能给企业带来增值，相反还造成了大量的浪费，譬如：财务人员审核单据所产生的时间成本；业务人员为了让单据通过审批，所发生“跑流程”“讲故事”的时间成本；各层级管理者审批单据所产生的时间成本；在重复冗余的成本管控流程中，各部门之间沟通误解所带来的机会成本；而这些时间成本和机会成本的浪费，将成为企业组织进一步僵化的催化剂。

三、加强企业成本管控的对策建议

（一）加强成本管控意识，明确管理目标

对于企业来说，树立科学的成本管控理念是加强成本管控的先决条件。企业应该要将企业短期目标和长期的经济利益结合起来，并站在企业整体运营和战略的角度上去考虑成本管控。同时企业更应该注重成本价值链的分析，对企业生产经营管理以及投资管理全过程进行成本管控，而不应该把成本管控过程放在某一个或几个生产经营的范畴。比如要进行供应商管理，以便企业能够获取及时且优质的原材料，进而降低存货管理成本，提高产品质量，进行产品需求、定价分析，协调好与客户间的关系，做好产品的售后服务质量。除此之外，企业最应该要注重的是成本费用背后的业务活动和人的关系，并将成本管控意识融入企业文化建设中，让每位员工都成为成本管控的主体。再制定合理的考核奖惩以及激励措施，使各业务部门追求的目标与企业目标尽可能保持一致，最终提升员工成本管控的主动性和积极性，从而实现真正意义上的开源节流，进而实现企业战略及盈利目标，使企业能长期健康稳定的发展。

（二）建立科学的成本费用管理制度和预算体系

企业在科学的成本管控理念下，还应建立科学的成本费用管理制度和预算体系，并将两者相结合，形成事前、事中、事后的成本管控体系。事前企业能提前预测规避企业潜在的风险的，事中能降低企业成本费用的浪费，事后能根据成本费用分析对企业管理和运营根据企业的需要和发展不断修订偏差与方向。企业还应建立以预算管理组织结构、预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算分析评价相结合的科学的管理体系。将各预算指标层层分解，落实到企业各部门及个人头上；将平衡记分卡考核体系融入预算考核体系中，通过财务、客户关系、内部运营、员工与学习等多维度考核企业运营管理流程以及预算目标；将重点预算目标分解细化到季度、月度甚至每周每天，有利于全面预算管理的执行跟踪，定期进行预算分析，并根据企业实际情况进行滚动预算修正。

（三）成本费用管理流程应该做减法

由于当前企业分工越来越精细，企业对成本管控的要求也越来越高，那么企业应该在成本管控的流程设置上做减法，才能真正地降低成本费用，同时提高企业员工工作的积极性和责任心。对流程做减法，首先，我们应该要将企业财务与业务相结合，使财务了解业务，融入业务中，并与业务保持良好的沟通，让业务部门做选择题而不是是非题。财务通过对业务的了解，对即将产生的费用按投资的潜在价值回报和对战略的重要程度决定投资的优先顺序，然后引导业务负责人从数据中看到问题和机会，从而发起关于业务的沟通，重新审视、沟通目标、调整计划，进而采取行动，才有可能真正创造价值。其次，建立信息化流程体系，利用移动互联网技术重构新流程，而不是照搬老流程。利用信息流程做减法，需要注意尊重游戏参与者的根本需求，信息入口和出口比系统加工过程更重要，构建业务执行层、支持层和战略管理层相结合的体系。在成本管控过程中，充分授权，柔性控制，把事做简单，把舞台做大，让每个员工都成为企业的代言人。

四、结束语

总之，成本管控是企业提高经济效益，实现战略和盈利目标的重要手段。企业管理者需要由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，由片面的成本费用概念向战略价值概念转变。企业应建立科学的成本核算和预算体系，使企业成本管控能覆盖事前、事中、事后全范围，保证成本管控的有效性。企业在加强成本管控时，应在管控的基础上做减法。只有同时做到以上几点，才能促使企业在激烈的市场竞争环境下，实现企业的战略和盈利目标的同时，提升自己的市场竞争力，企业才能长期健康稳定的发展。