加强制造企业财务战略管理的有效策略探讨

王瑞银

（中船重型装备有限公司，广东 广州 511470）

一、财务战略与企业战略的关系

（一）财务战略的概述

1．财务战略的内涵

财务战略是企业谋求资本的合理配置和有效运用，提高资本运营效率及企业竞争力的职能战略。主要任务是根据企业战略、竞争战略及其他职能战略的相关要求，调整及优化企业内部资本结构，采取有效的资产管理手段，提高资金使用效率，确保企业战略目标的实现。

2．财务战略的特征

财务战略具有从属性、系统性、指导性和复杂性等特征。从属性是财务战略体现企业整体战略的相关要求，筹集适度资金并实施有效投放，以实现企业战略目标；系统性是财务战略时刻与企业其他战略之间保持联动，努力支撑其他战略开展；指导性是财务战略应从企业全局出发，谋划资金运筹，设定资金运筹总方向、总方针和总目标等重大财务问题。

3．财务战略的目标

财务战略目标是通过资本的合理配置及使用，实现企业价值最大化；包括价值创造（通常是企业内部管理的范畴）和价值实现（对外沟通来实现）。

4．财务战略的分类

财务战略从资本筹措和使用特征的角度分为扩张型（进攻型）财务战略、稳健型（平衡型）财务战略和防御型（收缩型）财务战略，制造企业应根据自身所处发展阶段，合理选择财务战略。

（二）企业战略管理的内涵

战略是企业考虑及谋划全局，实现全局目标的计划及谋略，具体全局性、长远性、纲领性、应变性、竞争性及风险性等特征。企业战略管理是分析企业内、外部环境，选择及制定实现企业目标的可行性战略，并将战略付诸实施、过程管控及有效评价的动态管理过程。

企业战略管理应遵循目标可行性原则、资源匹配原则、责任落实原则和协同管理等原则。

企业战略管理要素：一是确定产品及市场领域（当前与未来）；二是确定成长方向（产品与市场的组合）；三是认识和利用企业竞争优势；四是发挥协同效应（如管理协同效应、投资协同效应等）。战略管理程序包括战略的分析、制定、实施、评价和调整。

（三）财务战略与企业战略的关系

财务战略是企业战略的重要职能战略，财务战略目标是企业战略目标的核心目标。现金流是企业生存与发展的基础，现金流比利润更重要。许多现金流不足的中小企业被淘汰，更印证当今正处“现金为王”的时代，财务战略的实施相当于企业的造血功能，能否根据企业战略的要求，分析、确定、调整资金需求量，进行有效的资金运作，为企业注入足够的血液，是企业健康、可持续发展的关键。

二、制造企业财务战略管理中存在的问题

（一）战略意识重视程度不足

部分制造业领导者战略意识不足，立足于眼前利润，对行情变化趋势研判力不够，风险应对能力差，容易错失机遇，或者无法应对突发威胁，危及企业生存。

（二）财务战略管理制度不健全

部分制造企业对财务战略重视程度不足，财务战略的相关制度缺失或不完善。一是没有制定财务战略的分析、制定、实施、控制、评价及调整等程序，无法可依，业务开展随意性较大，导致财务战略实施与企业战略不一致，执行效果与预期差距较大；二是仅重视战略的制定，忽略对实施过程中的控制、评价与调整的重要性，当经济大环境出现较大变化时，无法对财务战略进行有效的控制和及时调整，影响企业整体战略的有效实施。

（三）财务监督机制不完善

制造企业财务战略的有效实施需要依靠一定的监督管理机制的约束，但很多制造企业内部控制制度不健全，缺乏财务监督机制，财务部门既是财务战略的实施部门又是监督部门，监督机制没有独立性，丧失监督管理应有的制衡作用；不但不利是调动财务人员的工作积极性，且容易滋生财务投机、舞弊等行为。

（四）宏观环境关键要素分析不足

部分制造企业尤其是小微企业，由于人手不足、专业水平不高，对宏观环境的关键要素把控不准。制定财务战略时，没有对企业所处的产业结构、财政及货币政策、利率、汇率等因素进行综合研究和分析，导致投资战略、融资战略开展的时机有所偏差，融资成本高、投资回报率低，缩小企业利润空间。

（五）融资经营环境分析不足

部分制造企业没有对融资方的抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等级进行分析，盲目签订融资协议，一旦投资项目资金回笼不及时，出现还款异常时，企业面临巨大的被执行风险和经济损失。

（六）财务战略选择中存在的问题

1．对企业自身发展阶段研判失误

部分制造企业对自身所处行业研判不足，没有对竞争对手、经营风险、财务风险、资金来源、销售收入、收益情况、资金需求及现金流量等多因素综合分析自身所处的发展阶段，导致财务战略选择失误。

2．缺乏投资项目可行性分析

投资项目没有开展可行性分析，或者分析片面，导致投资项目开展所需资金与预测过度偏离，出现现金流短缺或断流等情况。一是通过高成本融资继续投资，虽然可以维持企业的生存，但资金成本高企，风险大且不可控，一旦资金干竭，将危及企业生死存亡；二是被迫放弃投资；上述两种解决方案均给企业带来不必要的经济损失。

三、完善制造企业财务战略管理的对策建议

（一）增强制造企业整体的战略管理意识

企业领导者应加强对行业发展趋势的洞察力度，结合自身优、劣势，时刻考虑是否需要调整发展方向，以适应市场需求变化；财务人员应提高专业素养及业务能力，根据企业战略调整方向，筹划合适的财务战略调整，为其提供资金支持，保证战略落实落地。企业战略能否有效实施，关键不在于战略制定，而是如何适时做出合理调整，这要求财务战略也必须与之相匹配，这才能促进制造企业更快更好的发展。

（二）完善财务战略制度和管理程序

制造业应高度重视财务战略管理，根据国家相关法律法规，结合自身实际，制定财务战略管理制度，规定投资、融资及分配等重点财务活动的管理程序、关键控制点，明确职责分工与权限，落实考核责任，做到有法可依、有法必依。

（三）完善财务监督与评价机制

制造企业应建立完善的财务监督机制，监督人员不能由财务人员兼任，必须具有独立性，开展监督评价工作时应客观、真实地反映监督评价结果。及时发现财务战略的设计与执行缺陷，限时整改与闭环，以保证各业务环节的关键控制点风险可控，同时，定期或不定期对财务战略执行效果进行监督与检查，以规范财务战略各业务环节，提升管理水平。

（四）完善绩效管理机制

1．增强财务战略执行效果的绩效考核

财务战略管理是制造企业内部控制的重要组成部分，这要求企业高度重视财务战略管理，增强绩效管理理念，明确财务战略管理目标与任务分工，把责任落实到具体责任人，同时，应把财务战略管理情况纳入绩效考核。考核时应保证考核全过程及结果的公平、公正、公开，让全体财务人员深刻体会到自己在财务管理工作中的地位与作用，提高工作积极性及工作效率。

2．重视财务战略执行效果反馈与应用

财务战略执行效果分析是开展后期整改工作的出发点，绩效考核人员应编制执行情况分析报告。企业应高度重视财务战略执行情况分析报告中的差异原因，识别出的实施过程中存在的问题及风险，提出有针对性的改进建议及整改措施，充分发挥绩效考核的主导作用。3．加强财务战略绩效管理基础建设

一是要加强专业人才队伍建设，绩效管理人员要求投、融资等资金运作的财专业能力及独立性强，以保证绩效管理工作顺利开展。二是要提高信息系统利用率，把财务战略相关程序：分析、制定、实施、评价、调整等，与考核指标有效对接，提高绩效管理的规范性和系统性。

（五）业务转型初期开展小范围试错

商业活动成功与否不是由设计决定的，好战略是由选择到不断调整、成长而产生的，试错是其必经的过程，试错强调的是不做想当然的试错。当今社会不确定因素较多，制造企业一般为重资产企业，如何增加附加值或应变转型，提高资金使用效率、减少资金需求量，降低资金成本显得由为重要。通过小范围试错及简化可行产品，加快“开发-测量-认知”的反馈速度，用小批量获得客户真实的数据反馈，不断迭代获得价值和增长。

（六）蓝海战略

市场由红海和蓝海组成，红海代表当今已存在的产业，是已知的市场空间；蓝海代表的是目前尚不存在的产业，是未知的市场空间。红海中，产业的界限已被划定且为人们所接受，竞争规则也众所周知，市场空间越来越拥挤，利润与增长也越来越小；制造企业想要追逐更大的利润，应考虑根据自身实际从风险相对较小的红海里已有产业边界向蓝海拓展，把主要精力集中投放在为买方及企业自身创造增量价值上，跳出既有高竞争的市场，创造新需求，并施加有效成本管控，追求企业的持续价值创造。

（七）加强重点投、融资项目可行性研究与分析

企业投资资金筹集主要通过企业留存收益、投资者投入、银行贷款等方式取得。项目是否可行的判断标准是投资收益大于融资成本，这要求企业开展项目投资时，必须对项目整个生命周期的收益及成本进行全面分析；根据不同发展阶段，合理选择筹资方式，以保证项目活动开展全过程风险可控，利润空间可控。

四、结论

制造业作为我国实体经济的支柱，目标是追求利润最大化，这要求制造业必须要从全局、长远等方面综合考虑及谋划为出发点，确定企业发展愿景及行动纲领，并根据市场行情、不可抗力等不可控因素适时调整战略，加强财务结构管理，营运资金充沛、资产负债率适当、增长速度可控，只有资产结构与企业战略步伐保持稳健和一致，制造企业才能持续盈利和发展。