浅谈医院成本核算内部控制

伍新建

（平乐骨伤科医院，广东 深圳 518010）

随着事业单位改革的不断深化，医院医改工作也在如火如荼的推进。一些公立医疗机构已经取消了部分药品和医药耗材的加成，这些措施减少了公立医院不少的收入，使他们的运营收支与以往不同。当前，随着政府对医疗机构的投入减少，医院的医疗费用却逐年增加，使得医院的服务成本将发生巨大的变化。这对于医院来说，既是机遇也是挑战。为了使医院能够在竞争日益激烈的市场环境中站稳脚跟，并实现医院的可持续健康发展，医院要对成本进行核算，做好内部控制，加强运营管理，提高医院的运营管理能力和运行效率，维持合理的收支，在降低医院运营成本的同时，提高其医疗的服务水平，将医院成本最优化。

一、医院成本核算内部控制的概念

成本核算管理体系控制、成本核算控制、成本计划控制、成本分析控制、成本考核和评价控制等一系列行为都是医院成本核算内部控制的内容。医院开展成本核算时要遵守相关性、合法性、分期核算、可靠性、按实际成本计价、权责发生制、收支配比、一致性和重要性等系列原则，确保成本核算内部控制的科学性和合理性。

二、医院成本核算内部控制存在的问题

（一）成本核算内部控制的体系和分配制度不完善

医院的会计制度明确规定，医院的支出主要分为医疗支出以及药品支出两大类，但医院实际的设置却并没有完全按照要求来，很多医院的支出账目存在详细度不够，分配不合理等问题，这容易导致医院的成本核算和内部控制出现问题。比如，医院的管理费既包含了药品费用、医疗费用，还包含了行政管理费用，费用分门别类过多，给成本核算内部控制带来了很大的困难。这就暴露了医院成本核算制度不合理，财务人员工作量大的问题，使成本核算和内部控制难以真正实行。

（二）核算目的不清晰

过往，很多医院开展成本核算内部控制的工作，其核算的目的并不是为了使医院的医疗成本降低，而是与员工的个人绩效有关。这与成本核算内部控制的初衷相违背，医院为了核对员工的绩效而制定的成本核算内部控制体系，必然不能满足医院整体上的成本核算内容，也就达不到医院进行成本核算的目的。

（三）医院成本核算的过程连接不紧密

一般来说，成本核算分为事前、事中、事后三个阶段，三个阶段理应是联系紧密、相互影响的，如果某个环节出现差错，自然就会导致核算的结果出现偏差。但在实际的医院成本核算中，往往没有将事前、事中和事后连续贯穿起来，没有形成统一的核算标准，导致核算过程中没有把握好重点，核算效率也不高。

（四）医院成本的控制不到位

医院，特别是综合性的医院，由于其科室众多，医务工作者和相关职工人员数量多，要进行良好的成本控制，需要进行大量的工作。开展成本控制内部核算，很多医院不知道如何着手，甚至一些医院职工并不认为成本控制和自身利益相关，也就自然不会重视对成本的控制，使得成本核算和内部控制难以在医院贯彻执行，也成为医院医疗改革的难点问题。

三、医院成本核算和内部控制的目标

建立成本核算内部控制的目标，对医院制定和执行成本核算，开展内部控制工作具有十分重要的意义。医院的成本核算内部控制目标主要有六个方面：一是完善和健全成本管理的组织体系，并制定好对应的成本管理制度；二是要建立预算制度，每年编制合理的成本计划明细，为医院成本的全过程控制提供依据；三是要对医院成本核算的标准、程序和范围、方法等进行科学化和规范化的成本核算，为成本核算的高效进行提供保障。四是要对成本核算内部控制的数据进行充分的分析，掌握其运行规律，并能利用好规律，降低医院的运行成本，提高医院的管理水平；五是控制好成本，在医疗安全和医疗质量有保障的前提下，改变现有的方式使医院的目标能够达到最优化。六是健全成本控制的考评制度和激励体系，通过定期的成本考核，并将成本控制的效果纳入考核体系，促进员工能够自觉遵守控制成本。

四、医院成本核算内部控制的有力措施

（一）完善和健全成本管理的组织体系

良好的组织体系，是医院开展成本核算内部控制的基本前提。医院的成本核算内部控制组织体系可以包含以下三个方面：一是成立成本核算内部控制工作领导小组。由医院院长任组长，副组长由各分管副院长和总会计师担任，工作小组的成员由医院相关部门，如财务科、医务科、护理部等相关部门的负责人构成。工作领导小组作为成本核算内部控制的决策与监督组织，它的工作职责是确定核算的对象，如核算项目、核算的科室以及核算的种类等，并根据医院相关的管理和流程，督促各核算部门落实好工作任务。二是建立财务科下成本核算内部控制专项办公室。该办公室主要负责领导小组的具体事务的执行。办公室应设置2名以上的专职成本会计，从事成本核算内部控制的工作，如对成本数据进行归集、成本核算、定期编制成本报表等。具体分析成本核算，并根据分析提出建议，为领导小组的决策提供参考依据。三是明确全职或者兼职的成本核算工作者。在各个成本核算的科室可以设置兼职成本核算员或固定的全职成本核算员。以领导小组的部署为指挥棒，在成本核算办公室的管理下完成本科室的成本核算，如做记录资料、统计和核对信息以及进行工作的报送，并将核算的信息反馈给科室负责人，使其能够根据反馈信息做出对应的调整，控制好科室的成本。

（二）制定好成本计划控制

医院负责成本核算和内部控制的部门，要及时掌握各个科室提供的成本数据，统计好各科室的全年数据，并认真分析其数据，计算出各种成本的构成费用，对各科室的预算进行大概估计，并仔细核对其预算和年终提交的结果的差异，并和同地区同一水平的医院成本进行比较，找出超支的原因，调整下一年度的预算，并通过规律的把控，发掘医院科室成本核算的潜力，经过上级领导审议之后再进行执行，改变成本控制只进行事后控制而忽视全程控制的观念，使医院成本能够有效降低。

（三）执行成本核算内部控制

首先，要加强成本核算内部控制的队伍建设。成本核算内部控制人员是执行成本核算的基础。通过引进具备高素质的成本核算和内部控制工作人员，特别是复合型的人才，并对现有的成本核算内部控制人员加强管理与培训，提高他们的业务综合能力。其次，要建立联动机制，将财务部门、各个科室和职能科室联系起来，使他们能够在财务部门的组织下，积极配合按照要求提供要求的信息，进行科学的管理。同时，通过成本核算内部控制会议，及时将科室的运行信息反馈给科室，通过沟通与协作反映出医院的成本核算信息和内部控制数据。再次，利用“谁受益、谁负担”的原则，合理分配各个科室、职能部门的成本费用，并对他们分别进行独立核算，计算其所获得的收入和费用。计算其成本时，要选择合适的核算方法，确保其能真实可靠的反映出成本，且具有可比性。再次，医院要根据自身的需求和发展，将适合医院的成本核算体系引入进来，并促进成本核算的信息化。建设成本核算体系时，既要考虑系统的连接，也要将医院的人、财、物等方面考虑进来，实现对接的融合，促进医院内部数据的共享。采集数据时，要能满足各个科室的不同需求，并能根据对数据的管理目标不同，提取不同类型的数据。成本核算系统要充分满足日常工作的需求，也要能够满足领导层的管理需求。通过信息化的管理，减少人工操作，提高成本核算的效率和质量。

（四）开展成本分析控制

开展成本分析，能够有效地指导医院做好成本核算内部控制。首先，医院要执行定期成本分析报告和反馈制度。相关负责部门要分析成本核算的结果，这些结果包含医院层面、科室层面等不同层面的成本构成以及成本差异。通过分析，尽可能地找出成本变动的原因，并将反馈结果给到各个科室，使他们能够有针对性的整改。其次，要选择适当的成本分析方法。趋势分析法、结构分析法、量本利分析法等是常用的成本分析方法。具体方式应具体应用。分析之后，要制定降低成本的有关措施，并依此编制有关的分析报告，指导各科室执行。其次，要建立具体的成本分析指标体系。在医改的背景下对医院进行精细化管理，如医疗业务量、百元固定资产收入、人员支出占业务支出比重、管理费用率等。这些经济指标能够较好地反映医院的成本水平，也能敏感的反映医院的经济管理状况。最后，要利用好成本分析的结果。医院预算管理、绩效考核、改善管理和开展重大新项目等都会用到成本核算，成本分析结果能够为其提供较好的支持，为决策提供科学性。

（五）抓好成本核算内部控制

对医院进行成本核算和内部控制，要进行全过程控制。比如，购买CT项目，要将成本核算和内部控制贯穿在购置、运营、维修、折旧等过程中。在采购前就做好可行性分析，并做好科学的规划，实现资源的有效配置。此外，还要将成本控制的方案进行细化，尽可能地完善成本核算和控制的方法。将成本核算单元尽量最小化，实行全员全过程全方位的成本核算和内部控制，多举措降低成本，减少资源浪费。

五、结束语

综上所述，医院要想在竞争的市场中具备强大的竞争力，需要做好成本核算内部控制的工作，它影响着医院的发展和进步。当前医院的成本核算内部控制存在着不少问题，医院应当重视这些问题，并通过制定科学的成本核算内控体系，使医院能够贯彻和落实相应的成本核算和内部控制，并通过分析成本核算的各类数据，指导医院各个科室的日常成本核算工作，使科室能够自觉践行成本核算和控制，从整体上提升医院的利益，提高医院的综合管理水平。