浅谈商业银行绩效评价优化对策

吴维娟

（中国银行潮州分行，广东 潮州 521000）

一、商业银行绩效评价的重要性

（一）为商业银行实现战略目标提供支持

商业银行为了实现长期发展战略，需要制定具体的经营战略，设置反映多层次经营管理活动过程及其成果的绩效评价指标体系，设立具体的考核指标。通过绩效考核指标体系，将战略目标层层分解并落实到各个管理层次和机构，实际上是向所有员工传达了企业战略目标。商业银行通过绩效考核，将其战略目标融入考核体系中，具体来讲就是通过考核指标去评价分支机构的经营状况。分支机构根据指标体系的考核要求，想方设法去完成指标，增加经营效益和促进业务发展，以提升考核等级，推动战略目标的实现。

（二）量化评价商业银行经营成果

价值判断功能是绩效评价的核心内容。商业银行通过设计各项绩效评价指标，例如EVA（经济价值增加值）、税前利润、税后利润等价值类指标，经营净收入、存贷款利息收入、中间业务收入等收入类指标，定期记录和测算各项指标的实际值，并将实际值与目标值、同业先进水平进行比较，对各分支机构的盈利能力、经营能力、综合竞争力等做出价值判断，从而准确、全面、客观地衡量各分支机构的经营效益和管理水平。

（三）促进商业银行防范经营风险

在商业银行绩效考评指标中，监管部门对指标的构成有明确的规定，要求必须设立风险管理指标，目的是防范商业银行的经营风险。其中对信贷资产质量的管控，就是防范经营风险的重要手段之一。具体考核指标如信贷资产管理、信用风险管控、不良资产回收类指标等，通过这些指标的考核，促使商业银行加强信贷风险管理。对内外部风险控制类的指标，也相应建立了考核机制，具体指标如操作风险、流动性风险、市场风险等考核指标也纳入到绩效考核体系中，通过考核机制对商业银行风险防范控制起到积极的作用，引导商业银行合规稳健经营。

（四）助力商业银行转型升级

当前，商业银行之间传统的业务模式缺乏竞争优势，存贷款产品差异性不大，盈利空间遇到瓶颈。该如何调动各分支机构开拓市场的积极性、在激烈的市场中寻找先机？这就需要创新发展，加大信息科技投入，开发竞争力较强的产品。通过设立转型发展类考核指标对分支机构进行考核。通过设立产品考核指标，比如设立手机银行、消费金融、基础客户、绑定微信钱包以及支付宝等指标，促进分支机构大力发展这些业务，开发和销售具有竞争力的产品，争取更多的优质客户，增加经营收入，加快转型升级增强同业市场竞争力。

二、当前商业银行绩效评价存在的问题

（一）服务发展战略导向不够突出

绩效管理最终目标是服务经营战略。有的商业银行绩效管理的评价体系不够精简，考核重点不突出，在设定绩效管理评价指标体系过程中，考核指标众多，考核标准过高，数据来源采集难度大，计算方法复杂不易理解，指标权重设计不合理，造成有些基层机构学习和执行积极性不高，达不到绩效考核为战略服务的目的，削弱了绩效管理对经营管理的指挥棒作用。

（二）考核指标设定不够科学性

一是商业银行分支机构的规模、人员结构、地理位置各不相同，业务指标和财务指标之间可比性不够强，在定量指标设定上，往往无法按每个机构设置专门的考核指标和考核体系，导致绩效结果出现较大的差异，考核结果未能真正反映机构的经营业绩。二是定性指标设定上主要受人为主观因素影响，未能客观评价经营情况。三是在指标权重设定上，没有行业标准，主要根据指标的重要性以及考核导向进行设置，经营收入、税前利润等效益指标分值要达到多大的比重，发展转型和社会责任类指标又应该占到多大的分值？在各类指标的权重上应怎样分布，以及应该设立哪些具体的考核指标，指标的计分方法设立哪些维度均缺乏科学性。

（三）绩效管理执行力不足

商业银行的绩效管理更多地倾向于结果的考核，而忽略了过程考核和评价，等到考核结果出来后，才发现这样那样的指标在日常经营过程中缺乏管理，没有围绕这些指标去发展相关的业务，从根本上讲，问题的存在就是过程管理不精细化导致的。同时，内部员工对绩效评价重视程度不够，认为是管理人员的事情，与己无关，对绩效评价体系一知半解或根本不清楚。究其原因，一方面是绩效评价传导学习、培训不到位，有些基层员工对绩效评价根本不了解；另一方面，有些基层员工不重视绩效评价，没有意识到绩效考核结果的好坏是需要大家共同努力的，导致绩效评价执行力不够。

（四）绩效评价结果应用弱化

商业银行绩效评价的结果，可作为评判分支机构的等级依据，也用于分配资源的重要参考，以及评价管理人员的管理能力，但在实际应用中明显不足。商业银行对分支机构绩效和个人绩效通常是分开进行考核，两者考核的体系不同，没有形成协调统一，这样就会造成绩效的结果不尽一致，有时甚至相互矛盾，导致评价结果在实际应用中参考价值不高。另外，没有建立完善的绩效考核反馈及沟通机制，有些分支机构在绩效评价考核结果出来后，只是简单地进行传达，对评价结果缺乏有效的沟通、反馈，导致考核结果未能很好地利用。

（五）科技对绩效评价支持尚待提升

商业银行在绩效考核评价上还没有建立一套完善的应用系统，缺乏自动计量的考核评价体系。源数据提取不能自动生成，绩效考核数据的采集，大多依赖人工从报表和原始记录取数、填报，而且还需要人工去计算考核评价结果，不能由应用系统自动地完成数据的整理和计算，影响了考核结果精确度，绩效管理信息化水平较低，存在较大的滞后性，考核难度大大增加，也影响了考核效率。

三、商业银行绩效评价的优化对策及建议

（一）服务好经营发展战略

在绩效评价指标设定上，要围绕商业银行战略目标和转型发展重点去规划。商业银行战略管理一般为中期发展规划，在其总体经营目标上也好，业务转型发展指标、风险管理指标上也好，都具有一定的前瞻性。在评价中，只有将绩效管理和经营战略管理有机融合，才能促进商业银行考核管理机制朝着差异化、特色化发展，突出各商业银行的战略优势，推动商业银行经营发展战略的顺利实施，保证商业银行自身的竞争优势。

（二）创新绩效评价考核方法

商业银行应以中国银保监会关于银行业金融机构绩效考评监管相关指引作为指导，遵照稳健经营、合规引领、战略引导、综合平衡、统一执行的原则，区分分支机构规模、人员结构、区域或地域特点，结合自身的经营管理优势、特色科学设定考核指标体系。在考核指标的设定上可采用关键绩效指标法（KPI），并与平衡计分卡模式相结合，要尽量把考核项目、指标最大化的量化，更客观公正地做出评价。综合考虑绩效评价各类指标，考核指标应有所侧重、有所取舍，合理分配效益、业绩和风险控制指标权重，做好各项指标的平衡管理，指标的设计尽量简单清晰、科学，考核目的明确，突出绩效考评的差异化、特色化，充分考虑具体考核指标的可行性、合理性，防止采取千篇一律、模板化的考核模式，构建科学完整的考核指标体系。

（三）提升绩效管理的执行力

一是，要细化绩效考核的过程管理，要求分支机构定期做好绩效考核分析，落实考核指标的责任人，逐步建立起一套切实可行的管理机制。二是，定期将考核数据反馈给各分支机构，使机构知道，让员工充分了解考核的意义，并使员工参与绩效考核过程，在制定绩效计划时，可以考虑采用员工代表或基层机构代表参与制定，使绩效管理与实际工作相结合，变被动为主动，强化绩效考核的执行力。

（四）重视绩效评价结果应用

运用好绩效评价结果，让考核结果与机构的评价等级、员工的激励约束相挂钩，这样才能让各级员工重视绩效考核机制。同时，将对组织绩效和个人绩效考核有机结合，使两者的考核结果同向，只有让绩效导向和考核结果相挂钩，才能真正体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级各部门全体员工主动学习和认同绩效评价管理，围绕考核的指挥棒，通过不断努力提高绩效收入。

（五）加快绩效管理机制的配套系统建设

近年商业银行已提出数字化银行建设，足以看出对高质量的管理数据信息的重视程度。要建立科学的绩效考核体系，前提是需要高质量的源数据，并开发相关配套系统支持，达到快速、精准采集数据的目标。在完善绩效考核体系过程中，一方面对考核过程进行动态的管理和监督，提高考核评价的执行力，建立绩效考核结果的沟通反馈渠道，完善考核评价结果应用机制，为构建更加高效、合理的绩效管理体制奠定坚实的基础。另一方面，要完善会计核算系统，清理、补充会计系统源数据，确保数据信息可靠、真实、充分，为绩效考核系统自动提取数据提供支持，有助于绩效考核评价工作的开展，加快了获取数据速度，提高了数据的准确性。还要加快绩效评价系统建设，提高考评数据获取的自动化程度，加大绩效考核系统的研发投入。绩效管理工作人员开展研究分析工作，集中力量研究绩效考核系统项目测试报告，提出绩效考核系统研发需求，为后续的绩效评价系统开发提供信息支持。只有逐步建立科学的绩效评价系统，才能有助于分支机构及时获得考核数据，增强绩效管理工作的成效。

四、结语

综上所述，在市场化、转型发展的大环境中，商业银行要提升综合竞争力，确保稳健可持续发展，还需进一步优化绩效考核评价体系，加大信息科技投入，逐步建立起科学的绩效管理评价体系和应用系统，强化评价体系的执行力，运用好评价考核结果，并与经营效益、转型发展战略、风险内控有机融合，采取差异化、特色化的绩效管理评价机制，才能推动商业银行经营发展战略目标的实现。