新时期农商银行人力资源管理现状及优化策略

2020-11-27沈薇

大众投资指南 2020年12期

沈薇

（青岛农商银行，山东青岛 266000）

人力资源管理是个“大浪淘沙”的过程，作为管理者要具备精准识别人才和善于利用管理人才的能力，组建精英团队，深度挖掘每个员工的优势与价值，形成强大的力量，促进整个组织更好地发展。新时期，农商银行人力资源管理迎来很多挑战，为适应发展新形势，提高管理水平有着重要的意义。

一、农商银行人力资源管理的新形势

基于银行发展的角度分析，当前人力资源管理面临以下新形势：

（一）数字化转型升级下的管理挑战。随着大数据技术和人工智能以及5G技术等的快速发展，传统的零售银行已经迈入零售银行4.0时代数字化银行。若想精准把握时代机遇与挑战，适应发展新形势，要注重战略优化，朝向数字化转型升级。这需要人力资源的有力支持，因此银行转型发展对人力资源管理提出新期望，带来更多的挑战。

（二）行业竞争加剧，银行管理暴露出大量问题。2020年突发事件的影响，催化银行业竞争的加剧，同时使得银行人员结构层次不高和人均投入产出比例不高等问题日益凸显，银行如何通过提高人力资源管理，实现对资源力量与价值的转化，增强行业竞争力与创造力，实现人力资源价值最大化与效益最大化目标，为管理需要面临的挑战。

（三）人力资源管理改革。目前，很多银行都在积极推进人力资源改革，将信息化技术引入到管理实践，为档案管理和人事工作处理提供支持。与此同时，对管理人员的业务能力也有着更高要求，需掌握更多的知识与技能。

二、农商银行人力资源管理的问题分析

（一）新型人才力量薄弱

农商银行是支农服务主力银行，也是小微企业伙伴银行，更是地方经济主流银行。自从改制以来，农商银行紧紧抓住发展机遇，攻克艰难，促使自身的金融服务能力与水平得到提高，获得了不错的成绩。不过也面临着很多挑战，经济增速逐步回归到常态，利差日益收窄等，使得经营环境发生改变，给银行经营管理提出很大挑战。人力资源是银行应对发展挑战的重要资源，也是强大的力量。面向银行发展新形势与新挑战，积极培养新型人才，加大优质人力资源储备，有着重要的意义[1]。目前来说，农商银行人力资源中结构层次问题突出，缺少能够与发展新形势对接的新型人才，需积极调整人才结构，加大优质人力资源的培养。

（二）人力资源配置问题

根据农商银行人力资源管理实际情况总结，人力资源配置问题突出。后疫情时代，必须要加快推进人力资源供给侧改革，积极“瘦身强体”，增强自身免疫力，做好人员的减法，将中后台的冗余力量配置到基层营销，进行供给侧改革[2]。目前的岗位配置中，很多部门人力资源过于充足，造成资源浪费，而基层营销部门缺少资源支持，造成人力资源分配不均匀问题，难以释放资源的力量，促进银行持续化发展。需要注意的是，部分岗位人力资源的配置，也面临着人员业务能力无法达到要求的情况，难以适应银行4.0时代下的要求，需进行业务能力的培养与提升。

（三）人力资源激励问题

银行的发展也需要向管理要效益，通过挖掘人力资源的价值与力量，获得更多的创新支持与发展力量，促进银行更好地发展。改制后的农商银行人力资源管理，要对人力资源激励机制进行优化与完善，面向业务新特点与新要求，设置工作目标，提出奖励机制，调动人员的积极性。向职工要业绩，必须要付出奖励。每个岗位的情况差异，设置的绩效目标和奖励机制也应该不同，保障人员感受到付出与回报的平衡感，增加归属感。从银行的角度分析，很多银行尚未构建有效的激励机制，使得很多优质的人力资源未能得到挖掘，还需要继续探索与优化[3]。

三、农商银行人力资源管理的策略优化

（一）将人力资源管理与银行转型发展结合

迈入零售银行4.0时代，农商银行面临着很多发展挑战，当前的经营与管理模式还存在着诸多薄弱点。部分银行正在积极探索采用121模式实现管理转型，也就是通过打造客户全生命周期、员工全生涯周期的运营管理模式、落实以客户为中心、以人为本的方针。积极优化发展引擎，构建并且优化以业务数据、管理数据与外部数据为支撑，实现科技引擎，提高管理的精细化水平，逐步迈向零售银行4.0时代。明确了银行发展的目标与基调，人力资源管理工作要紧密结合发展目标，根据发展的人力资源需求，进行供给侧改革，积极调整人才结构，整合人力资源力量，促进银行改革发展。

（二）在引字上下功夫

银行业的人才竞争较大，引入高素质人才是银行更好发展的重要选择与做法。引入人才要做到栽下梧桐引凤筑巢，通过提供发展前景广阔的平台，构建完善的人力资源管理机制，凝聚更多的发展力量。面向省内外招聘，积极拓展招聘的渠道，比如定向招聘和校园招聘等。需要注意的时，人才的招聘，要按需引入并且量才而用[4]。关注理论经验与工作实践能力的同时，要注重人才的素质品德，吸引综合素质较高的人才，充实到各个业务部门与分支机构，形成鲶鱼效应，增强人力资源的竞争意识，激起层层浪花，使得更多的人才浮出水面乘风破浪。

（三）做好人才的培养

后疫情时代下农商银行人力资源管理积极反思，加快供给侧管理进程。从人力资源的蓄积角度分析，要注重人才的培养。通过培育优渥的育人土壤，为人才的培养提供力量支持。以支撑银行业务发展和服务机构转型等为目标，制定人才培养计划；以盘活存量和提高质量为基本导向，采取构建分类实训和完善体系以及机制激励的方式，认真落实职工培训，为人才加油充电，使其能够更好地适应银行转型发展下的岗位要求。采取分类培训的方法，面向业务需求，进行人力资源培育。例如，中基层队伍注重管理水平与执行力的培养；对于客户经理则围绕营销技能和风险防控能力等进行培养。采取线上线下结合的培养模式，同时实现专业技术与管理技能相互协调的局面，形成完善的培训体系。注重培训反馈机制的构建，保证培训开展的质量。不断完善继续教育机制，引导职工学习新技术与新知识等，达到银行的人才要求。以某农商银行为例，人力资源管理实践中引入了新一代人力资源系统，辅助人员规范化与信息化管理。为更好地落实管理工作，将人事档案专项治理工作成果和人事报表数据等信息，同人力资源系统紧密结合，实现数字化治理，对相关岗位的人员进行了业务培训，提高人事档案信息质量与人力资源管理的水平，强大银行发展力量[5]。

（四）优化退出机制，实现人员的优化配置

后疫情时代，农商银行人力资源管理要加速改革，优化退出机制，优化人力资源配置。首先，要精简机关部室，设施定编定岗。通过精简岗位，将冗余的人力资源，配置到营销基层，满足基层所需。积极推进网点转型，结合人均业务量和网点区位等特点，撤并低产网点，并且转移富余的柜员，全面优化资源。实施柜面弹性化用工模式，例如周末双休制与弹性工作制等，缓解柜面服务压力。加大客户经营与大堂经理营销团队的建设，实施公开竞争上岗制度，选拔能力强且干劲十足的员工补充队伍[6]。构建优胜劣汰的市场化退出机制，打破“铁饭碗”的思维观念，做到能上能下。采取动态管理模式，根据业务完成情况，实施考核制度，调整岗位工作，实现有序退出管理。探索自愿有偿退出机制，加速新老血液的交替，为农商银行转型发展助力。通过分大堂经理和综合柜员方式，为优质人才的发展提供空间，同时降低人力资源与管理成本压力。

（五）优化激励机制

现阶段，农商银行的发展，面临经济下行与其他挑战，银行管理要加速管理改革，激发员工的内在动能，促进业务的增长。实践中要积极构建完善的薪酬激励机制，合理拉开收入差距，实施短期业绩定薪酬的方式，推进绩效改革。搭建完善的绩效考核平台，形成完善的绩效考核体系[7]。在绩效分配方面，搭建以基本工资为保障和绩效工作为主导的薪酬结构，拉开收入差距，贯彻落实不养闲人、不养懒人的管理理念。根据岗位特点，制定绩效目标，提出绩效管理方法。

（六）科技辅助人力资源管理

新时期农商银行人力资源管理工作的优化与改进，要面向金融科技迭代加速的局面，引入人工智能与大数据技术等，为管理与发展赋能。实践中要加快建设科技团队，结合自身体量不大且资金有限的实际情况，充分利用联社的平台优势，引入新技术辅助管理工作的开展。加快远程集中授权系统和智慧网点等的建设，推广智慧化服务和无纸化办公等，释放更多的人力资源聚焦营销和业务拓展，面向发展新形势与新挑战提出新方法，提高管理的效益水平[8]。