企业实施财务共享模式下的风控管理问题探讨

兰利峰

（内蒙古蒙牛高科乳业有限公司，内蒙古 呼和浩特 011500）

一、实施财务共享的重要意义

（一）提升管理水平与效率

财务共享促使各子公司业务处理流程趋于一致化，使集团拥有各子公司财务数据成为可能，从而使集团公司能更好地进行资源整合与调配，使管理从分散到集中，财务从各区域自控到集团整体把控。此外，共享服务人员要求有更高的专业知识水平与处事能力，从而会促使服务更加规范与专业，提升了企业整体的管理水平与效率。

（二）提升企业综合竞争力

公司在扩大规模时能运用财务共享快速建立新业务，缩短投资期。在人员方面，财务共享的出现，使财务人员不再受传统财务流程的束缚，财务将重复工作交予共享服务，把精力着重投入于企业核心业务，可以在提升自身价值的同时为公司创造更多利润，促进企业综合竞争力的提升。

（三）有效控制成本

成本是企业利润的重要影响因素。近年来，随着经济的不断发展，人工运行成本与管理成本不断增加。共享服务的出现，使得在工作任务不增加的情况下，减少人员投入，或工作任务增加，而人员投入成本不增加成为可能。

二、财务共享模式下企业面临的风险

（一）组织结构变革风险

财务共享的实施，使企业从总部到分公司，从财务到业务都将进行职能权限的重新划分。财务共享形式下财务的集权控制明显，对分子公司来讲，财务权限的转移意味着自主管理权限的降低，管理分析所在的角度将发生变化，其会更加关注自身公司利益，进而加大了集团管理风险；集团职能权限的重新分配影响着内部财务工作的再分配，容易造成工作分工不明确，加之新的管理制度和财务工作如果不匹配，及易导致员工间互相推卸责任，甚至引发员工矛盾进而引发员工辞职的风险。

（二）财务人员转型风险

传统财务进行成本核算、收付费用和业务资金审批等大量重复的工作，而在新型的财务管理模式下，财务人员依据企业数据统计对公司整体的经营状况、经营能力、人岗匹配等方面进行剖析复盘，从而提出对企业经营、风险管理方面的有效意见。财务共享需要传统财务人员进行职能转型，但并不是所有的财务人员都具备与时俱进的学习转变能力，职能的大范围变动极易引起财务部门人员的不适应、拒绝、对立心态，给工作的执行增加了不确定因素，使上级与下属工作的沟通和布置难度上升。加之财务共享服务要求财务人员需有极强的信息技术综合素质，财务人员需使用电脑办公软件进行数据分析，使用各种线上财务软件进行各地公司财务数据分享，因此，信息技术成为财务人员必须具备的基础技能，但部分财务人员由于缺乏这方面的能力，导致在工作中面临着较多困难，对新型工作方式难以胜任。

（三）财务业务流程再造风险

财务共享的施行意味着企业财务业务流程将被重新定义，使得传统会计的核算方式发生变化，财务业务有着较大的整合难度。集团总部与各分公司由于地域差异工作难以沟通，以至于不理解对方的工作处理方式，经常出现相冲突的情况。且既定的财务流程对于财务业务中出现的特殊、紧急问题并不能快速解决。由于共享的形成，各区域公司的账务全部交由共享财务处理，每月业务结束后单据先统一交由地方财务，之后由财务将上月原始单据全部经邮寄方式寄送至集团总部交由共享财务集中做账，导致原始凭证在流通过程中遗失的风险增大，而原始凭证作为做账的直接依据，丢失将无法进行合规账务处理，容易给企业造成审计风险。

（四）企业发展战略风险

在财务共享方面，集团企业的发展战略规划主要包含财务共享发展目标的设定、具体开展财务共享运作形式的流程以及实施财务共享模式所涉及的资金问题，战略规划设定面临的风险主要为企业管理人员缺乏对财务共享实施中各种风险的防范意识；国内财务共享发展历程较短，并无成熟的体系，众多企业在发展中规划的内容不完善，目标不明确，共享业务规划范围不合理。

（五）税务法律风险

纳税业务原来由各子公司办理，财务共享实施后，现统一交由集团财务共享中心办理。而集团企业的分布往往呈现出分散的特性，分总公司的所属地不同，各地域税务优惠不同，文化与处事作风也影响着税收征管，税务稽核与集团整体税务筹划难度加大，集团财务共享中心的涉税人员和子公司所在地税务部门的沟通协调成为难以解决的问题，导致企业的税务法律风险显著提高。而且在财务共享的施行中，集团统一新的业务流程和财务管理流程与国家现行的会计准则、各地的规章制度不一致将成为企业面临的法律法规风险。

三、风险防范措施与建议

（一）完善内部控制体系

内部控制是企业规避自身风险的一种重要方法。企业首先应利用由下而上的反馈机制建立标准化的工作流程，推动内控制度有效落地。其次，应动员集团全员参与。内部控制不是财务人员的工作，它需要公司所有人员参与，对此可以通过集团性质的培训来提升全员对财务风险的关注程度；再次，明确内部控制的目标，通过对内控环境的改进，进一步构建内部控制系统；内部审计可以提升企业管控财务风险的能力，评价企业风险管理的有效性，以自查形式监管企业的财务风险并要求公司对各风险进行改良，对企业来说，要想优化内控，就应当对内部的审计体制进行查漏补缺，以此来增强各单元监管财务风险的能力。

（二）采取循序渐进的推进模式

第一，管理模式的变化要采取循序渐进的方法，从建立适宜的财务管理体制开始，利用不同维度对财务管理分权和财务管理集权进行清晰划分，使采取的发展方式与企业发展实际情况相符。第二，通过集团企业财务整体调控，全方位去推动各子公司的创新与发展，避免由财务单项控制所带来的问题。第三，建立轮岗制度，以便既能在分散的财务职能中提升财务人员的工作处理能力也能避免财务因权力集中给企业带来潜在的风险。第四，避免工薪成本提升。在转型中企业各项流程都不成熟，财务虽在账务处理上得到了简化，但与总部交流的各项工作增多，员工的工作负担加重，提供匹配的薪资可以让优秀的财务工作人员对自我的心理认同感增强，从而避免员工辞职。第五，加强企业文化建设，根据自身公司文化建立部门文化，通过无线网络进行全员文化培训，提升员工对企业文化的认同感，激发员工工作的能动性。第六，集团在流程设计时要依据企业目前的实际状况，统一会计数据、科目与政策，对业务增值与流程的关键进行梳理，促进各层级审批流程的合规性，减少因为业务流程的变化所带来的企业风险。第七，对于财务人员转型，首先，需要明确财务人员转型的方法、工作、去向，帮助转型人员快速找到满意的岗位，减少由转型而产生的人员流动；其次，通过专业培训增强财务工作者的业务观念，提升其业务水平，减少发生新型财务风险的可能性。

（三）完善风险管理机制

风险对于企业是未知的损失，加强风险管理，建立管理机制是企业持续发展的有力支撑。建立风险管理机制要从风险识别、风险防范、风险应急处理三重维度进行考量。首先，建立风险识别机制。根据企业的发展水平，建立一套全面的财务风险识别体系，从环境、市场、技术、生产、人员等方面出发，有效地去识别财务风险。然后，建立风险防范机制。明确合适的财务风险防范标准，采用指标评价方式，预警风险级别，使得企业在风险出现前期能快速对风险进行监测，充分权衡风险的重大程度，采用合理的对策转移或消除风险。最后，建立风险应急机制。企业在经营过程中如出现风险，应对监测数据进行分析，管理层参照分析的结果进行风险讨论，做出有效的风险应对方案。

（四）防范战略规划风险

财务共享的实施影响着企业的运行模式与效益，对企业而言是一项重大发展工程。在战略规划阶段，集团领导要统一思想，通过内部宣传，推动财务共享过程实施。其次，高层领导对财务共享战略风险需有全面认识，在项目实施过程中通过建立风险管理机构，对各项风险进行梳理、识别、预警与防范。最后，共享应由点及面，由内到外，以费用报销、往来管理、投资管理等领域为试点开始实施，然后延伸到其他业务领域。

（五）防范税务法律风险

税务法律风险的防控首先需要建立税务管理平台共享各地税收政策，求同存异，减少涉税风险。税务平台的设计可增加国家和地方税收政策专题模块，使得集团能通过平台及时了解各地政策变化，进而对各子公司进行有效的税务指导；在财务共享系统中也可以通过强化企业的自动化核算功能，来提高企业核算的准确度。在各子公司设立税务管理专员，要求其及时与当地税务部门的税管员沟通，及时享受当地政府颁布的各项税收优惠政策，为企业发展助力；税收政策往往有区域差别，企业可以区域为单位建立税务标杆小组，做好本区域税收问题收集，并联合区域各税务专员制定有效的税务筹划方案，带动区域企业发展。

四、结束语

综上所述，本文通过对集团企业财务共享风险的分析，主要获得以下结论：其一，财务共享是集团性企业发展的方向，各企业应当快速转变对财务共享的认识，通过财务共享提升企业整体竞争力，推动企业长远发展。其二，公司各层级人员在享受财务共享带来好处的同时应防范各项风险，用合适的方法进行风险应对。其三，要注意全员参与，只有全员参与的变革才能真正发挥其价值。