公立医院全面预算管理难点及对策

吴 忠

一、公立医院全面预算的概述分析

医院在改革期间通过应用全面预算，可以加强对单位内部各项资源的优化配置。以公立医院的整体战略作为导向，制定预算方案，以及科学地配置单位内部各类的医疗资源、医疗仪器和医务人员。全面预算会涉及到预算方案的编制、预算目标制定、预算制度的建设、预算方案审批审核、以及后期的预算执行控制评价等各项内容，并且具有全员参与、全过程控制、全额管控的特点。

二、全面预算实施的难点分析

（一）预算意识相对比较薄弱

国内部分公立医院未能将预算提升到整个医院的战略层面上来；在预算执行期间，也未能够引导全员参与预算方案的执行和编制；而部分公立医院内部的财务预算人员仅仅只对单位内部的财务管理、业务经营、资金管理、资源管理和基础设施建设等业务活动进行资源分配。

（二）预算体系不够完善

公立医院在内部建立的预算机制存在较大漏洞，以及在单位内部也未能够建立预算组织、预算流程。在部分公立医院内部，建立的预算委员会，没有特别相应的人员来从事工作，也没有设置相应的工作制度和工作权限；并且，单位内部的预算制度存在一定的漏洞，以及预算管理流程与实际的业务经营相差较大，预算管理工作的归口不够清晰，工作职责不够明晰。

（三）预算目标编制不科学

医院内部的预算方案编制仅仅只是针对当年度和每季度、每月度的工作活动制定相应的短期预算目标，未能够将单位内部的预算编制工作与整个医院的发展规划相衔接。部分预算人员仍然沿用着增量预算法，以及基数法来制定下年度的预算计划，简单地应用增长比例，来确定下年度的预算目标，这样容易造成制定的预算方案与实际的医疗活动经营不匹配。并且，在医院执行预算方案期间，经常调整预算，而丧失了预算的指导性作用；部分医疗服务部门也未能够按照医院财务部门制定的预算方案开展工作，而产生一些无法预知的工作事项。这随意地调整预算计划，就会丧失预算的严肃性，并且也不能够发挥出预算的约束作用。

（四）预算执行部门权责不清晰

医院内部在进行预算编制的时候一般都只要求各职能部门按往年数据和明年计划进行编制，往往忽略了执行部门的参与，执行部门不清晰预算内容和要求，导致预算无法有效执行；而且经常出现同一个经济项目多部门参与，导致无人统筹管理，项目超预算执行或无法执行。

（五）预算缺乏考核和激励

一些医院未能建立预算考核机制，而造成预算的执行效果与实际的业绩考核衔接不够，以及制定的预算考核指标过大，而弱化了监控预算的执行效果。很多医院内部的预算评价工作流于形式，不能够发挥预算的监管效果，对于单位内部的预算执行奖励和考核力度不足，也会降低单位内部职工参与预算的积极性。

三、推行全面预算管理的对策研究

（一）提升预算管理的意识

在医院经营期间，单位内部的预算委员会要在医院内部开展全面预算的宣传活动，以及要求院领导加强对预算执行、预算方案编制的重视，给予预算工作一定的政策支持和资金支持，并配备专业的人才来编制方案。此时，高层的院领导人员要引导单位内部的医疗服务人员重视预算工作在部门内部的开展，以及要让员工的工作与预算相衔接，并且加强对员工执行预算方案的考核力度，这样才能够增强员工对于预算执行的重视。

（二）构建预算管理机制

1.建立全面预算组织部门

在医院的经营期间，高层人员要在单位内部建立预算委员会、预算管理部门和预算小组，由预算部门来统筹管理单位内部的各项预算工作；由预算委员会来监督监控预算方案的编制和预算方案的执行；并且也要在单位内部建立会计核算、审计决策和医疗服务资源配置等各个管理制度，建立这些制度之间的相互制约关系。在单位内部，建立预算部门是推动全面预算开展的重要组织保障，并且要引导单位的各医疗服务科室参与到预算工作中，加强预算委员会对单位内部预算工作的考核评价力度。

2.制定预算制度和流程

在医院内部建立预算管理制度，并形成制度的相互制约、制衡关系，这样才能保证预算可以被各科室所采纳，以及在单位内部建立分级管控管理机制，实现预算工作的归口。院领导也要给单位内部制定预算目标，将预算目标分解到各科室内，以谁负责、谁管理的基本原则，来设置预算管理制度；在编制预算方案期间，要求预算部门去统计分析各科室对于预算的具体需求，在预算部门内部去汇总各单位各科室的需求信息；此外，还要在预算执行期间，加强在执行过程监控监督，建立动态的监督机制。在全面预算整个过程，会包括预算方案的制定、预算方案执行以及方案的调整、考核等各个阶段，因而，就要加强医院内部全面预算全过程监控，并应用信息化的监控手段，来及时地查看预算的执行效果，以及检查预算执行期间的各类问题。

（三）推动预算编制的科学化发展

1.制定预算目标

预算人员在编制预算方案期间，要根据医院内部的发展规划，来制定合理的预算目标。在制定预算目标期间，科学地分配单位内部的各项医疗服务资源、医疗设备资源和医疗医务人员，确保医院内部的医疗资源可以被合理地分配到各科室；结合医院的规划重点内容，来给重点发展任务分配更多的医疗资源，才能够推动医院内部战略的实施落地。

2.选择合适的预算方法

医院内部的预算部门应该摒弃传统的预算法，结合单位内部的具体经营状况，使用零基预算法，来编制下年度的预算方案。应用零基算法主要是结合本年度的经营状况，开展相应的预算分析和估计；并且应用的零基预算不会受到当前医院内部经营的影响，可以结合未来医院发展规划、经营计划的内容，来合理地制定各科室的预算目标，且对各科室内部的医疗收支状况进行逐一的审核；按照下年度经营的重点战略任务，来优化配置单位内部的医疗资源，以及根据经营事项的重要程度，来科学分配资源。在应用零基预算法时也可以将增量预算法与之进行结合，来实现提升预算方案编制质量的目的。

3.预算内容的制定和分解

预算人员在编制预算方案期间，要给医院内部制定收入预算和支出预算，并且也要将单位内部的各项预算活动与成本控制相结合。在医院内部，建立医院预算部门、科室的三级预算管理体系，这样就可以实现单位内部预算落实到医院内部的各科室当中，实现预算精细化管控，以及落实预算管理责任。

（四）加强预算执行的严谨性

1.严格执行无预算不执行

按照预算管理要求，以预算项目编制部门为预算统筹部门，同一经济项目不能有两个统筹部门。由项目统筹部门按照预算下达的预算指标建立台账，向财务提出付款申请时必须在预算额度范围，如果超出年初预算额度，财务人员不能支付。建立由院领导统筹的机动预算机制，对于突发事件的支付项目，由院领导同意后支付。

2.及时进行调整预算目标

财务部门定期进行预算调整，下达预算调整通知。各项目统筹的职能部门根据预算执行情况进行本年度预算调整申请，经预算委员会审批通过后，由财务部门下达预算调整指标。

3.预算考核到全医院各部门

为达到医院年度目标，要对全医院各部门进行月度、季度、年度考核。预算统筹的职能部门对临床科室进行考核、财务部门对预算统筹的职能部门进行考核，各部门明确自己的预算目标，分清各部门的责权利。

四、结束语

在医院深化改革期间，要提高单位内部的财务控制能力，通过应用全面预算的管理方式，来实现单位内部的精细化管控，并加强对单位内部各医疗费用的控制，以及提高单位内部的资金使用效果。因而，医院要结合自身的医疗服务开展状况，引入全面预算管理机制，以实现对单位内部各项医疗服务活动的控制，并提升医疗整体的管理水平，实现医院深化改革的目的；医院也要组建预算部门以及建立预算委员会，并给各部门分配相应的工作职责；优化设计单位的项目内部的预算制度，使用科学的预算方法，可以应用零基预算法编制预算方案，保证预算可以与实际的医疗服务活动相结合，提高预算方案的可行性。