新形势下城市轨道交通公司全面预算管理的探究

刘媛

（北京市地铁运营有限公司，北京 100044）

一、引言

随着我国市场经济的发展和社会的进步，城市轨道交通公司在接受着诸多发展机遇的同时，也面临着更多的压力和挑战。城市轨道交通公司主要任务是为广大市民提供安全、便利的出行服务，具有较强的公益性质，这就决定其首要目标是取得社会效益，而经济效益则为辅。由于受到政策等各种因素的影响，目前我国大部分城市轨道交通公司的经营处于亏损状态，需要依赖政府财政补贴来弥补亏损，这为当地政府财政带来了巨大压力，也为轨道交通公司的经营带来更大的困难和挑战。作为重要的现代化城市交通工具，城市轨道交通运营规模不断扩大，为了能够在新形势下尽快适应企业战略和管理的要求，切实落实各项工作发展目标，城市轨道交通公司必须从内部着手提升经营管理水平，进一步优化资源配置、节约成本、提升效益，减轻亏损程度，缓解政府财政压力，保障企业运行的长效性和稳定性。

二、新形势下城市轨道交通公司全面预算管理的目的

会计学与管理学的专家和学者们通常认为：那些正在高速发展、但缺乏完善全面预算管理体系的企业就如同没有安全保障，但在高速公路上超速行驶的汽车，其面临的经营风险、财务风险和企业发展的速度成正比，一旦企业财务管理出现纰漏则会带来严重的后果，可能导致因资金链短暂断裂而走向末路、流动资金不足而经营举步维艰、成本管控不力而效益低迷等情况发生。轨道交通公司要充分运用预算管理，降低企业经营及财务风险，通过其达到盘活既有资源、开源节流、降本增效、促进企业实现社会效益与经济效益，帮助企业发展战略目标达成的目的。

三、新形势下城市轨道交通公司全面预算管理的必要性

（一）企业环境的不确定性和经营的复杂性

城市轨道交通作为公共交通行业，必须遵循公益优先的基本原则，要以社会效益为主，同时兼顾统筹经济效益，这就给企业经营提出了更高的要求。同时，轨道交通行业竞争主体不断增加，竞争趋势愈加激烈，城市轨道交通企业所面临的环境也日趋复杂，线路运营权不再是以前的政府分配形式，而是采用PPP等市场机制竞争取得。若想在激烈的市场竞争中赢得发展，最主要的是企业自身的各项条件要好，要拥有较强的发展潜力与核心竞争力，而全面预算管理是企业自我优化提升的很好方法和途径。

（二）协调企业契约关系的需要

契约关系贯穿于企业经营管理的各项业务活动及环节中，协调着各利益相关方的权、责、利，这就要求企业要认清和理顺契约关系，善于运用契约关系解决管理过程中的现实问题。对于城市轨道交通公司而言，最重要的契约关系主要包括政府、乘客、企业员工。政府希望城市轨道交通能够帮助治理城市病，提升市民生活品质，但不愿意其带来过大的财政压力；乘客希望享受更加安全便捷的优质出行体验，但不愿意为其支付更高的票价；企业员工希望得到更好的薪酬福利，但不愿意工作过于劳累。全面预算管理与生俱来的资源配置作用，能够帮助企业协调好各方利益关系，通过充分考虑各契约方的诉求优化资源配置和使用，努力做到令政府信任、乘客称赞、员工满意。

四、城市轨道交通公司全面预算管理存在的主要问题

（一）预算目标与企业战略相脱节

全面预算管理是实现企业战略目标的一项重要管理手段，也是公司整体运营的坚强后盾。作为企业的长期规划，战略发展目标具有全局统驭的作用，而预算目标作为企业短期任务目标，是一项当前具体执行的目标，具有较强的可操作性，更是实现战略目标的一种定量表达，能够帮助企业实现战略目标。然而，部分城市轨道交通公司在预算制定过程中并没有搞清楚该如何运用预算服务于战略目标，预算没能与企业发展战略相呼应，预算总体缺乏方向性指引。如，每年都会制定并下发大量的预算指标，但是这些指标与战略目标的对应关系不清晰，特别是一些关键性目标没有与预算相挂钩，如走行公里、客运量等生产性目标、增值服务业务的效益类目标、提升竞争力的技术创新类目标等。战略与预算之间缺少衔接的桥梁，导致预算仅是一个短视目标，且站位不够高，没有发挥预算为战略目标服务的作用。

（二）缺乏健全的预算指标体系

全面预算的编制逻辑过于简单，没有建立起系统性的指标体系，并且指标的设定缺乏科学合理的定量方法，导致预算编制不合理，预算执行结果与预算目标偏差过大等情况，从而使预算丧失了约束与激励性作用。如，对于收入指标的编制脱离生产经营计划，仍采用拍脑袋的方式决定，且收入与成本缺少对应关系，导致收入指标与实际经营业务相脱节；又如，编制成本费用预算时，对于延续性工作直接用去年实际数乘以一个增长百分比，对于新增、缺少数据支持的事项则根据经验粗略估计，缺乏科学严谨的预算编制及审核基础，成本控制粗放。以上情况，直接导致预算执行过程中出现下属分公司预算执行故意贴合预算、年底突击花钱的情况，形成“有钱不用、过期作废”思想；部分下达给子公司的收入、利润目标过高或过低，企业不可能完成目标或目标达不到激励作用。这些问题也直接影响了下一步的预算控制及分析工作，使预算数据失去参考价值，与实际数据之间缺乏同比或环比的可比性，不能有效揭示和分析企业经营存在的问题。

（三）预算执行松弛或不到位

预算执行起着承上启下的作用，既要针对预算目标确定行动方案并落实，又要为预算执行结果的考核提供参考数据。但是，在企业预算执行过程中经常容易出现执行松弛和不到位的情况。一方面，由于城市轨道交通行业具有一定的公益性，企业的主要收入受到政府票价政策的限制，若设法提升客运量可能导致更多的亏损，并且增加运营安全风险，这导致城市轨道交通企业对票款收入和其他收入等重要指标的完成情况重视不够，在收入、效益类预算目标的执行上缺少动力和积极性。另一方面，虽然企业将主要精力放在了成本控制上，但有的预算目标未能分解至企业具体经营生产任务，没有形成“钱”与“事”的一一对应，导致预算执行过程存在随意性；或者有的预算目标分解不够细致彻底，以至于具体执行的部门及员工对预算目标不了解，不清楚预算目标具体包含哪些工作任务，更谈不上执行效果，导致预算与实际“两张皮”的现象。

（四）预算缺乏有效的奖惩激励机制

全面预算管理涉及企业各级单位及员工，是一项全过程、动态化的管理体系，不是企业内部任何一个部门或员工能够独立完成的工作，而如何让各级单位及人员重视预算管理，自觉将预算指标作为工作的努力方向，就要建立配套的预算奖惩激励机制。但是，部分城市轨道交通公司在预算考核机制的建立和执行方面存在诸多问题，一方面，目前国内的城市轨道交通公司多为国有企业性质，且企业收入依靠政府财政补贴，没有实现自负盈亏；另一方面，增收途径较少，且部分增收措施受到政策性限制，导致企业缺少构建预算管理奖惩激励机制的动力，或者构建的考核机制浮于表面，绩效考核指标与各单位和人员的经营及工作成果对应性差，考核机制未能得到充分落实；预算考核多集中在针对成本控制方面的惩罚性负面考核，各级单位和人员对考核机制呈消极抵触情绪。

五、新形势下城市轨道交通公司全面预算管理的优化措施

（一）树立战略导向的预算管理，发挥预算保驾护航作用

企业必须从上至下尽快转变观念，从战略的高度定义预算管理，将企业发展战略引入预算管理体系，即战略导向的全面预算管理。首先要将公司总体战略进行分解，形成一级总目标、二级任务目标，并对应任务目标的制定分年实施举措，将战略目标落到企业实际工作的具体事项中去。然后，针对具体实施举措编制预算，形成战略-举措-预算相连接的管理体系，做到“钱”“事”相宜。例如，某企业在发展战略中提出了“提高网络运输效率和能力，吸引客流增加运量”的目标，根据该目标任务具体分解为加强技术设备改造，实现骨干线路行车间隔均具备达到2分钟；提高员工服务素养、完善服务设施功能、改善服务环境，达到年客运量逐年提升5%等二级任务目标，接下来根据二级任务目标配套具体工作举措，如车载信号设备改造；增加车站便利服务店、站台座椅、自助售票服务设备；站务服务人员系统性培训等。最后，在编制预算时考虑上述具体举措预计发生的具体费用，同时预测举措落地后带来的收入效益的提升，将企业发展战略目标与预算有效衔接。

（二）建立健全预算价格体系，夯实预算编制基础

预算编制的准确性取决于预算编制基础是否合理、完备，预算编制基础的形成需要结合历史数据的积累以及市场行业数据调研，统筹考虑两者才能形成科学合理的编制基础。通俗来讲，预算由数量与价格两个因素决定，那么就要研究制定价格机制。轨道交通企业可以对业务进行分块处理，按照专业分成不同的业务单元，如车务服务、站务服务、机电设备、线路专业等，各专业根据特点合理划分业务单元，选择计价单位，形成分业务、分线的内部价格体系。例如，车务服务专业，可以按照车公里、客运量等重要生产计划指标，形成车公里价格和人次价格。车公里价格可以进一步根据车辆行驶强度分为市区线单价、郊区线单价，将每车公里产生的人工、电力、维修等成本费用及利润均包含在车公里单价中，从而根据每年按照年度生产计划制定的走行公里，计算出企业预计收入及成本。同时，价格标准应实行动态管理，需定期根据历史数据及行业市场趋势进行调整，以确保预算基础的科学性与合理性。

（三）完善预算考评机制，提升降本增效积极性

造成预算执行松弛的原因很复杂，若想从根本上解决这种现象，应该从体制机制方面入手。对于部分轨道交通企业来看，企业性质、运营模式及收入取得方式等都是重要的影响因素。对于预算收入类指标，由于依靠政府补贴经营，总体而言政府补贴与企业收入此消彼长，且受政府核定工资总额限制，企业收益无法用于员工薪酬额外奖励，这从根本上降低了企业创收的动力。对此，应重点从政府层面及企业内部层级建立激励性措施，如对企业客运量提升较为明显且安全指标完成较好、增值服务业务开发收益效果显著等，适当给予一定奖励或税费减免等政策，激发企业提升效益的积极性。对于预算成本类指标，要细化预算分解工作，一方面要将预算事项与预算金额一一对应，增强资金使用的计划性，减少新增临时性且不必要的预算开支；另一方面，将预算金额横向分解至部门及责任人，纵向分解到季度或月份，确保预算有人落实、并按时落实，同时对应形成考核指标，就预算完成情况对具体责任人进行奖惩。

（四）建立信息反馈及预警系统，提升管控效率及风险防控能力

城市轨道交通行业正处于快速发展阶段，随着运营路线的增加，企业资金盘子越来越大，生产运营及管理数据越来越多，必须依靠管理信息化来确保相关数据的及时性和准确性。对于预算管理而言，应将管理的全链条纳入信息化操作和监控。首先，要实现预算体系与会计核算体系在信息系统中的衔接，在预算执行监督阶段能够实时从核算体系抓取数据，实时反映预算执行情况的相关信息。同时，要通过建立企业全量数据仓，实现预算管理系统与其他业务管理系统的衔接，在预算基础制定过程中能够取得历史业务数据的支撑。再者，要在预算信息系统中设置预警指标和阈值，将资产负债率、销售增长率、资本保值增值率等财务绩效指标嵌入系统，并依据考核标准设立浮动比率的阈值，在系统抓取核算数据、业务数据过程时，实现实时测算指标完成结果和进度，对于接近阈值的指标提前发出预警，提示企业防御风险并及时采取改进措施。

六、结束语

城市轨道交通行业竞争日益激烈，企业的生存与发展离不开自我管理能力的持续提升，而全面预算则是帮助企业实现高质量发展的有力工具和抓手。全面预算管理应紧密围绕企业战略发展目标，将预算与经营目标融合在一起，通过建立科学合理的价格体系、考评机制及信息反馈及预警系统，形成健全完善的预算管理体系，从而充分发挥预算合理配置企业资源，提升企业效益效率，为企业战略发展实现保驾护航的作用。