软件公司项目开发成本控制的改进研究

刘亚

（航天信息股份有限公司广州航天软件分公司，广东 广州 510700）

一、软件公司项目开发成本的组成

（一）从项目开发的全生命周期来分析

成本投入贯穿于整个项目全过程，从项目的售前投标初始活动，到项目的立项、需求分析与设计、项目开发、测试、上线、验收、实施和维护等阶段。售前投标发生的费用可能与销售相关，直接计入当期损益；项目中标启动后开始对各阶段发生的人力成本、差旅费、业务招待费及其他公共分摊费用等按合同编号进行归集，每个阶段的成本控制需结合项目的范围和各阶段的开发难度进行考虑，最终如何让阶段成本投入能得到有效控制，保证项目稳定的盈利空间，成为经营者关注的焦点。

（二）从项目开发的成本费用来源分析

软件开发成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要包括：一是用于软件开发项目中一次性购置或租用的软硬件产品成本，如电子设备、服务器、交换机等采购支出。二是人力成本，软件公司技术人员是高智力密集群体，人均人力成本居高不下，多数软件企业人力成本已占企业总成本费用的比重高达80%以上。三是差旅费，现场驻场开发人员产生的住宿、交通、出差补贴等支出属于直接成本。如果项目周期较长，现场租房及零星物资的采购也属于项目的直接支出。四是培训费，指组织项目组成员定向参加内外部各种培训与学习产生的费用，也包括聘请行业专家为解决软件项目开发过程遇到的难题，或为用户使用开发出来的软件系统而进行的技术培训指导等产生的费用。五是其他费用，包括中标服务费、交通费、业务招待费、会议费、材料费、印刷费以及其他直接可以计入项目的成本费用。间接成本包括：办公租赁费、水、电、物业、卫生费、固定资产折旧费用、长期待摊费用及其他公共分摊成本。

（三）从项目开发成本性态来分析

假设企业现有各项人力、财务、技术资源均满足现在业务开展需要，软件项目成本包括两项：一是固定成本，如办公租赁费、水、电、物业费、折旧费、长期待摊费用等。当公司处于较成熟的规模时，管理费用及销售费用中的人工费用也可视为固定成本，属于公司最低运营成本；二是变动成本，如项目开发人员人力成本、差旅费及其他可直接与工作量投入而需要增加的成本费用。

二、软件公司项目成本控制难点及存在的问题

（一）管理层成本战略意识弱化，成本管控流于形式

在项目成本管理过程中，特别是新成立的公司，管理层很多都是技术人员出身，对于成本管理意识较淡薄，通常没有将项目成本控制与绩效考核结合起来，也没有站在战略的高度深挖成本的驱动因素。作为最低管理单位的项目经理即项目负责人如果没有真正发挥其应尽的作用，没有调动其积极性，没有对其进行岗前培训，导致部分项目经理履职经验欠缺，对于项目成员工时投入追踪管控不严，成本估算执行偏离度较大，一旦出现问题，就要求追加成本调整预算，项目预算的频繁增加最终使成本控制流于形式。

（二）项目管理信息化程度不高，缺乏动态监控体系

软件行业作为新型产业，绝大多数仍是中小规模，公司的项目管理系统与人力资源系统、财务软件系统等业务系统一定程度上未完全对接，全过程成本监控未能形成有效和固定的模式，内部管理模式处于摸索待提升阶段。很多企业管理层不够重视全过程控制，未建立支持项目成本管理的监控体系，预警信息收集与统计分析难免顾此失彼，不够全面准确，中小型软件公司成本管控的最终实施达不到理想的效果。

（三）财务人员业务素质不高，成本管控能力不强

财务人员专业素质不高，对项目直接与间接成本、变动与固定成本概念模糊。而分摊费用类型的界定、分摊依据的选定、重大费用分摊入账时点和分摊项目范围的选择等，都需要依靠财务人员的专业水平及职业判断，如果财务人员没有过硬的专业能力就会影响项目成本归集的准确性、合理性、科学性，在对项目成本追踪评价时，其反映的结果不具有可比性和参考价值，不利于精准研判项目的真实执行情况和管理层做出正确的决策。财务人员除了专业素养外，对业务知识及流程如果不甚了解，项目预算编制审核及成本监控无法找到问题的痛点，更无从谈及从业务源头上控制成本上升，实现公司业财融合只是纸上谈兵。

（四）考核与激励制度不够健全，研发人员稳定性不够

软件公司成本主要是人力成本，很多企业的薪酬考核与激励机制不够健全，没有通过其对全员成本意识发挥应有的约束和激励作用。对各项目直接负责人的绩效考核不到位，会让项目进度、成本及质量处于失控状态；激励机制跟不上软件开发人员期望薪酬和激励空间，项目组成员稳定性直接导致增加后期开发和售后服务的隐性成本，金额也难以估计。

（五）营销团队力量薄弱，项目落地力度不够

大环境下，顾客、竞争对手、技术支持、经济因素等都在快速的发生变化，营销人员需用敏锐的嗅觉去迅速且果断的决策，如果营销人员不理解并不适应最新的营销大环境，没有挖掘足够的产品需求和服务需求推进项目落地以产生利润，最终会因客户需求发生变更，项目难度增加，项目报价竞价失利而战略性选择放弃等导致合同终止，其归集的成本就会转为沉没成本，无法实现现金流入且增加公司成本费用。

三、软件开发企业加强成本管控的有效措施

（一）与成本战略紧密结合，实现成本管控“一把手”工程

管理层应亲自参与公司战略的制定，以战略管理的高度对公司各项成本的结构进行全面了解、分析、控制，结合目前公司所处的内外部环境状况带来的影响，根据自身所处的竞争地位及时调整竞争策略，从降本增效上精准施策，从公司内部价值链延伸至外部价值链，不断丰富成本管理手段，在规模经济中以成本领先战略赢得绝对的市场地位，最终促使企业战略目标的实现。

（二）加强项目管理信息化建设，完善动态成本管理机制

加强项目管理信息化建设迫在眉睫，因为软件项目的特点就是阶段性强，各开发环节关联高，随着里程碑概念的引入，项目开发成本可以按阶段有效归集。明确项目各里程碑节点及目标任务，在每个里程碑进度达成时，从进度和成本两方面评审每个工作项的进展状态，考核相关责任人在此阶段实施过程中的业绩完成情况，分析并记录结果，作为项目实施人员的绩效考核依据，以此实现对项目成本的追踪与过程控制。按新收入准则规定，软件开发属于某一时段履约义务，应按履约进度确认收入，对于在某一阶段归集的成本能够加以区分、达成时点界限清晰，履约进度达成时，结转此阶段归集的成本费用，按照净值法动态评价进度、成本指标是否超预算。要合理评估客户的需求变更要求，对其成本进行科学管控，因市场部门需求的改变而造成的成本加大应采取相应的控制对策，严格控制每次需求变更所需工时，做好相关成本评估，从而明确需求变更存在的风险，分析其必要性，促进成本的管理。项目已完成验收闭环，工作量投入应尽量控制，尽量避免闭环完结项目后续因项目质量缺陷发生二次投入，造成不必要的成本支出。综上所述，需要建立适合自己业务特点的动态监控管理体系势在必行，以此实现对项目成本全过程管控。

（三）引进高素质财务人才，提升财务成本管控力

积极引进财务专长人才，具体体现在：首先要有较强的财务管理能力，在企业战略的基础上制定出财务战略和成本控制目标，建立行之有效的实施方案；其次，要有较强的经营支撑力，对行业产业价值链、经营管理都有深入的了解，能应对成本控制中面对的各种变化提供决策支持；最后，要具有卓越的团队管理能力，善于培养优秀团队，增强财务人员的责任意识和使命感。通过人才引进促使各项业务能力的提升，强化了财务服务监督职能，提高了财务人员的主观能动性和职业判断，增进成本管控意识，为成本控制的实现推波助澜。

（四）完善薪酬激励机制，权责利平衡一体化

企业要以人力成本作为切入点，制定合理的职位职级体系，从初级员工晋升到高级员工有较大的薪酬增长空间，以满足和刺激员工与公司共同成长。对于核心员工要实施各种激励政策，让其更好地为公司提供更长更优质的服务。同时，充分调动各个部门人员的控制能动性，将节约成本的环节与各个成本控制相关者的自身利益紧密结合，对于每一个责任主体包括个人的工作范围与工作职责明确界定，并给予相应权利，利用激励与约束并举的方法实现全员参与管控的局面。最后，保证充足的现金流来满足固定甚至日趋增长的人力成本开支，避免人才流失给企业未来的发展形成隐性屏障。通过激励优秀员工，提高其归属感，为公司储备技术人才发挥作用。

（五）强化营销队伍培育，提高市场拓展能力

企业要不断培育并壮大公司的营销队伍。随着各项营销制度的落实，各项激励措施作用的积极发挥，市场营销部门要能协同其他部门进行合力管控，做好项目的售前及方案解决等工作，提高议价能力和提升谈判技巧，让项目在执行过程中能弹性承受更大的经营风险和市场变化，降低隐性开发成本对项目盈利的冲击，为公司达成经营目标提供强有力的保证。

四、结束语

项目成本管理是一个动态管理的全过程，对于历史数据不足或缺乏可参考价值的粗放管理方式的公司，更需要重视项目的成本管控，结合软件开发实际特点，从多维度制定项目成本管控措施，通过对项目进度、质量、成本管控的各种实践，积累符合公司自身特点的经验历史数据，让后续项目各阶段成本在可控的状态下达成计划目标，让公司保持足够的竞争力。