供应链视角下 企业采购成本管控研究

欧永碧

（贵州省广播电视信息网络股份有限公司黔东南州分公司，贵州 凯里 556000）

社会经济的发展，产品更新换代的加速，消费者对产品质量、服务、个性化多方面需求越来越高，使得企业之间的竞争愈发激烈，而网络的迅速普及及推广应用，企业间的产品、服务差异化在不断缩小，成本优势越发重要。企业为更好地实现经营目标，为可持续发展创造条件，成本管控应从采购战略、采购前规划，采购中把控、采购后管理监督及预测着手，规避风险做好应对措施。

一、供应链视角下企业采购成本管控的主要风险

（一）采购前外部调研不深，内部部署指导力度不够

1．管理层不够重视，采购活动缺乏统筹协调

决策层对政治、经济、法律、市场、行业发展变化预测偏差，导致公司战略目标、经营目的偏离。采购前对产品产出预测不合理进而影响所需物资投入的预估，采购管理制度不完善，监督体系不健全或内部控制制度失效，采购工作无章可依。岗位职责不清，工作交叉混乱推诿等，岗位设置不合理，集决策、管理、执行于一体，在采购过程中，各部门脱离公司整体战略，各自为政，仅根据自己的预算开展采购，未经综合平衡，缺乏全局观念。

2．供应市场调研广度深度不够，供应商选择欠佳

采购前对供货市场缺乏深度调研，导致企业预测市场变化不准，自我议价能力、讨价还价能力被动。寻求供应商过程中，市场信息的不对称，很多企业会对自身的利益有所保留，对供应商的资质、产品质量、信誉、发展等调查不清，未筛选到合适的供应商或筛选的供应商不具有长期合作能力。供应商反应滞后，无法根据企业产品变化改进物资供应，而长期合作能及时沟通输送市场需求对产品的变化，或供应商串通采购人员舞弊，取得供应资格，供货过程中转嫁非采购成本给企业。

（二）采购中采购人员素质不高，欠缺对整体成本的综合平衡

1．采购综合素质有待提高

首先，采购人员自身不具备采购业务知识以及采购经验，对采购质量与供应商选择存在一定的随意性，采购物资质次价高，产投物资不匹配，采购过程中无法最大化规避风险损失；其次，采购人员本身管理意识不足，未认识到成本管理在长期经营中的作用，一味追求低成本；再次，采购人员缺乏正确的价值观，与供应商勾结舞弊取得供应资格，忽略质量、售后服务不到位等产生合同纠纷，影响生产经营。

2．采购总成本考虑不周全

采购成本分为直接采购成本和增量采购成本，采购进货成本最低化，并不意味着采购总成本最低化。择优确定最终供应商时，需要预算运输成本、仓储成本、管理成本等增量成本。库存物资过高，导致库存物资积压，保管不善、监管不力、外部不可抗力因素等影响物资损毁、占用过多的流动资产、减少机会成本、增加管理库存物资的人力设施成本；物资储备不足，无法满足生产需求，导致企业停滞或资源浪费，即时性采购增加质量、价格方面调查、资格审核成本。时间不容许且无法进行成本对比等，选择新供应商带来的风险相应增加，同时临时采购单批次数量不足，采购增量成本分摊大，单位成本对应提高。实际采购决策时，企业主要从最有利的进货成本考虑，欠缺总成本考量。

（三）采购后管理监管不力

1．物资管理意识不到位

现阶段，大、中型企业供应链信息管理系统建立相对完善，但实际管理监督却流于形式。物资到货不验收、或验收过程中，仅清点数量，对质量把控不严，对残次品不记录不反馈。库管人员意识不到位，物资发放未经审批或审批手续不完善，自行随意领用，领用后未使用的物资随意丢弃不重新归库，形成资源浪费，物资任意堆放流失毁损，未定期盘点核实、分类管理。从成本效率考虑，未能建立不相容岗位分离制度的，集物资收、发、领、登记手续于一体，监督不力或未建立监督制度，容易引发数据造假，挪用变卖物资。

2．物资分类需求汇总分析欠缺

首先，物资流转在计划、采购、入库、领用下围绕经营目标顺利开展，如能根据经营需求分类，再运用数理统计按材料分类做好分析，为下一目标决策、预算控制等提供数据支撑。其次，消费者对产品的需求越来越严格，行业竞争者之间竞相不断创新产品或服务以差异化占领市场，对自身产品市场满意度的调查，对客户的需求调研，综合内部外优化产品或服务，预测与产品契合度相符的物资采购，匹配的物资投入可缩短新产品的投入期，为占领市场打下基础。这些都是企业经营内循环中重要的一环，但往往被忽略。

3．供应商未持续性评估

供应商是采购的起点，提供的产品质量关系企业最终产品与服务的质量，对供应商供货质量、供货速度、售后服务的考核，对未来能否可持续供货评估，综合分析供应商是否具备战略合作关系，能有效免除更换供应商转换成本、较少新增合作商带来的不确定性风险，长期合作集中采购可增强企业自身的议价还价能力。但择选供应商时仅偏向于前期供应商资格评估、第三方评价而忽略自身后续考评，忽视评估工作对整体成本优化。

4．付款环节未把控

付款方式的不同，涉及物资采购对资金的占用，资金成本关系着总体采购成本。企业重视采购付款的过程控制和追踪，发现异常拒绝付款，对付款条件的审核把控，可避免资金损失或规避一定的法律风险。但部分企业统一格式化合同，货到及时付款，未做到各环节配合，把控不严增加成本与风险。

二、供应链视角下企业采购成本管控的控制措施

（一）建立科学的采购体系

公司管理层意识到采购成本的重要性，认识到供应链模式下采购成本整体优化是企业实现成本领先战略的起点。加强对采购成本控制的高度重视，主导建立相应的采购组织架构、规章制度以及内部控制制度，相互配合相互监督，将采购标准化、流程化、制度化。完善信息系统建设，做好整体预算控制，根据战略目标需要，组织市场、生产、建设、供销、财务等部门制定科学合理采购预算，在采购预算内优化整体采购，综合库存所需人力设施成本、库存损毁、采购成本、运输成本、缺货成本等结合生产需求确定最佳库存量及最佳采购量。

（二）提高业务人员素质

采购成本控制需要从预算到产出整个供应链全过程协作，提高各岗位工作人员素质尤为重要。供应链下，事前采购人员关系着物资采购的质量、风险，事后库管人员关系着物资的有效保管利用。安排采购人员对采购流程、物资识别、供应商筛选甄别、谈判技巧、合同签订相关法律等多角度、多维度对采购人员专业知识的学习，综合经验提高采购人员业务能力；培养库管人员对物资的认知，熟悉生产流水线作业，对领用物资是否符合生产质量、数量做到心中有底，对不合理的领用申请提出改进建议。加强采购人员、库管人员的思想意识，树立正确的价值观，并建立相应的规章制度，奖惩制度强化职业素质。

（三）择好供应商并做好供应商管理

采购前通过第三方收集资料、市场口碑、现场观察等多渠道掌握供应商信息、通过供应商会计报表、销售状况、售后服务、退货率、市场占有率等多角度评估选择供应商，扩大供应商筛选范围对比分析，扩大广度、增加深度为公司筛选合适供应商。合作过程中，签订合同明确责任义务，规定质量标准、收发货交接运输方式等减少合同纠纷，对采购物资及时验收、跟踪分析反馈。后续对应商实施动态管理，每年评审，根据产品需求同时提出改进要求，并对供应商归档进行分级管理。对续评过关，未来具有可持续发展前景的良好供应商签订长期合作协议或达成战略伙伴关系，节省转换成本、增量成本等合作共赢。

（四）建立物资分类信息库

对企业主要用物资、分类汇总需求量。如生产用物资需求量依据产出预算估计、工程用物资通过设计方案、图纸预估物资投入量、办公用物资根据人数、往年数据预测需求量，广告营销等其他类物资估计或参照前三年实际使用情况做好预算。汇总历史采购价格、分析价格波动走势，掌握当前市场信息，对未来物资价格变动趋势合理预估，增强自身议价能力。对需求量大的物资采用公开招标，线上线下、询价相结合方式，对需求量少的物资可采取与其他企业联合采购。调研消费者需求、分析市场、摸底竞争对手，对市场需求变化对产品适时做出调整，匹配产品优化与物资需求的契合度，跟追、调研对产品需求变化提出对应采购建议，优化供应链下整体成本管理。

（五）建立监督制度

岗位分工明确，职责权限清晰，建立不相容职位分离制度并互相监督制约。避免工作重复、资源浪费，杜绝推诿，发现问题及时纠正，监督小组随机抽查核实库存量、账存量相符，及保证会计信息及时真实准确。加强采购付款管理，严格审核采购发票真实合法有效，完善付款流程，重视采购付款的过程控制和跟踪管理，避免资金及信用受损，发现问题积极应对。分析不同付款方式下资金使用成本，提高资金周转率，减少资金占用成本，在合同签订环节争取更多有利条款提出建议或意见。

三、结束语

企业发展中，产品成本优势越来越明显，是保持企业竞争力的重要支撑点。供应链下的采购成本控制好，给企业自身、供应商留有利润空间，给客户创造优质的产品与服务，转变企业间单一的竞争管理为企业间资源共享，合作共赢。这也意味着企业需从供应链模式下整体着手，降低采购成本、降低库存、降低风险，从而优化供应整体效率。