集团公司资金集中管理研究——以A中小型集团公司为例

周玲梅

（凉山州国有工业投资发展集团有限责任公司，四川 西昌 615000）

（一）产权关系与管理关系尚未统一，无法发挥集团规模效应

集团公司所属成员企业为单独的法人单位，之前都有自己独立的银行账户，企业经营单打独斗，要保证企业充足的流动资金，企业平均存量资金较大，资金分散，各成员企业资金闲置与短缺无法互补。

（二）传统管理模式不适应集团化企业融资需求

集团公司所属成员企业为独立单个企业时，集团内银行账户众多，各账户存量资金相对较少，与金融机构的融资谈判砝码较低，融资能力差，贷款成本高，资产负债率低，杠杆效率不明显，资产收益率低。

一、引言

（三）管理者思想固化，缺乏全局意识、大局意识

根据《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求，在改革重组国有资本投资、运营公司的新时代背景下，各级地方地府对国有企业进行重组整合，国资国企改革已基本完成，针对重组整合后的集团公司战略目标：实现盘活资源存量，做大增量，调整行业产业结构，推动国有资本强势进入优势资源领域，推动地方落后产业转型升级，资金集中管理是实现国资国企改革重组集团公司集中管控的有效管理方式之一。集团公司要实现规模效应，实现政府对国企改革目标，规范集团资金使用，增强集团资源配置优势，必有采用以资金集中管理为手段的集中管控模式。如何实施资金集中管理是企业财务负责人及财务部门从核算会计到管理会计、财务管理又一新的课题。本文研究的目的就是通过分析A集团公司在实行资金集中管理过程中所遇到的问题提出相应的解决对策，为集团公司加强资金管理提供有价值的借鉴。

集团公司所属成员企业管理人员思想已固化，对集团公司集中管控理念难以接受，思想认识还停留在传统企业管理模式。通过出资人划入集团公司的成员企业领导对于资金集中管理认识不足，认为本企业资金纳入集团公司集中管理后会对本企业资金使用和计划产生较大影响，不但资金支付审批流程复杂繁琐，降低资金的使用效率，还因为集团公司对财务的过度监管，不利于发挥自身资本的灵活性。因此，各成员企业消极配合集团公司资金集中管理工作，甚至还存在强烈反对的情绪。

（四）缺乏健全的制度机制和规范的操作程序

二、A集团公司资金集中管理现状和存在的问题

A投资发展集团有限责任公司是XX地区2018年国资国企改革后成立的国有资本产业投资集团公司，集团公司注册资本98%是由国有资本出资人从原所有权人手中无偿划转的股本或资本，2%由出资人货币资金出资。集团公司功能定位为传统工业产业、水电资源和装备制造业的整合运营、投融资，新材料、新能源等新兴产业的培育运营、投融资。公司发展目标为在实现集团化管控的前提下，集中资源、技术、资金力量，由“传统能源为主”向“清洁能源为主”转型发展，由“传统重资产行业”向“服务轻资产行业”以及资产证券化转型发展。实现全级次集团化管控是集团公司近期首要任务和目标，也是集团公司步入高质量发展的基础。

集团公司下属全资、控股、参股子企业共19家，其中按

集团公司所属成员企业财务基础管理工作较差，企业内控制度建设及人员业务技术水平良莠不齐，个别企业财务人员业务素质还不能适应新的财务管理模式；集团公司缺乏健全的制度体系，缺少财务管理的规范流程；缺乏健全的考核机制，资金集中工作缺乏保障措施，在实际工作中不利于资金集中管理工作的开展。

三、完善A集团公司资金集中管理的对策措施

针对A集团公司资金集中管理现状和存在的问题，A集团公司采取了以下对策措施：

（一）找准战略定位，厘清股权关系，确定集团企业管控模式

为统一A集团公司计划决策权、经营决策权、对外投资权、资金调度权，完成一级财务管理和核算职能，加强集团公司财务管理和监督。集团公司通过调研找准战略定位，以实现地方政府经济战略目标为企业发展方向。首先将代表政府履行出资人（地方国资委）权利划转的全资、控股、参股企业股权、资产及时办理工商、产权变更登记，完善法人治理结构，厘清股权关系。在此基础上集团公司建立统一的资金管理体制，强化资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率，降低资金成本，促进集团整体管理水平和管理效果的提升。

（二）以完善的组织机构来保障管理模式的改变，明确企业各级决策层和高管层的职责分工

集团公司以完善的企业治理结构和确定集团管理基本模式来保证资金集中管理的实现，由集团公司总经理牵头组织专班负责该项工作。

1．设专门的集团公司资金小组承办集中资金的具体收支管理工作，检查、监督、指导所属成员企业资金收支管理工作，对集团公司所属成员企业的资金收支情况及时监控，特别是资金的流出情况，对发现问题应立即向主管领导报告。资金小组是公司财务部的内设机构，在财务部的直接领导下开展工作。

2．所属各成员企业建立本单位资金管理小组，并设专人负责。各所属企业资金小组负责落实集团公司资金管理的相关规定，设定专职财务人员与集团公司资金小组建立对口联系，通过指定银行的现金管理服务中心，准确核算资金收支，定期核对账目。

（三）建立健全集团公司资金集团管理规章制度和业务流程规范，保证资金集中管控实施

集团公司在制定的《基本财务管理制度（试行）》中明确企业资金集中管控模式，并制定各项配套管理制度来保障资金集中管理制度的执行。结合集团公司所属企业的生产经营特点及管理要求，公司并以A集团公司《全面预算管理办法（试行）》《全面预算管理实施细则（试行）》《财务预算管理暂行办法（试行）》《现金流量预算管理办法（试行）》等规章制度来规范资金归集的操作程序；集团公司资金小组从上至下制定各部门、各岗位统一工作制度，规范业务操作流程，包括部门规章、岗位职责、岗位操作规范、业务操作流程；以制度管控为手段，保证管理目标的实现，利用管理成效促使成员企业支持资金集中管理系统良好运转；制定各所属企业的核算应执行的核算办法，并保证与原有核算相衔接；集团内各单位建立健全对本单位客户、供应商的信用评价制度，对于信用额度的制订、执行、监督的职责进行分离，有效控制应收款项和预付款风险未经集团公司批准，公司及所属全资、控股企业均不得为公司外企业提供借款资金；按照权责对等原则，为非全资子公司提供借款时，要求其他股东按持股比例同步借款；对于无法同步提供借款资金的，应由未履责股东为放款人提供足额的担保或抵押措施。

（四）企业以全面预算管理为手段，以企业健全的内控体系为保障，实施资金集中管控

集团公司所属企业资金收支均应纳入预算管理。各企业在编制年度财务、业务等预算的基础上，再根据企业每月资金状况编制月度资金预算、周资金预算、日资金收支预算报资金小组。各所属企业应将汇总的年度资金预算和月度资金预算，按集团公司资金小组要求报送到集团资金小组，每周资金预算、日资金收支预算按企业资金使用情况与集团公司资金小组工作人员对接，以保证资金高效使用。年度预算应由企业主要负责人批准，月度预算应由分管副总批准，周预算、日预算由资金小组设专人负责进行审核。各项资金预算报表项目和报送时限由集团公司资金小组按管理要求设置，资金信息报表按照规定项目分类反映资金收支信息外，需要与资金预算进行对比，为管理提供有用信息。按资金周转使用需求，要求成员企业定时以电子方式报送资金日报、周报、月度资金预算报表，达到信息及时有效满足领导决策需要。

四、结论和启示

综上所述，通过一年的准备，一年的试运行，A投资集团公司顺利实现集团内全资、控股成员企业的资金集中管控。由于企业集团资金集中，集团本部存量资金增大，吸引金融机构与企业的融资合作意愿，增强集团公司信用等级，增加了与金融机构谈判的筹码。集团公司将存量资金按整个集团企业流动资金使用频率将存量资金分期分批在银行做多种存款组合，一年增加存款利息300余万元，这样既不影响企业现金的流动性，还能利用在银行的平均资金余额作超短期信用贷款，做到多频率、低成本的最佳融资选择，而降低了集团整体的财务费用。同时，解决了纳入集团公司资金集中管控企业在资金使用过程中出现的一部分成员企业资金短缺，而另一部分成员企业出现资金结余的现象。通过集团资金管理小组合理调配资金短缺企业和结余企业之间的资金，在整个集团内实现了资金平均存量余额低，有效使用率高的目的。总之，集团公司实行内部资金集中管控制度，确保了集团公司在能源行业中的优势地位，加强了集团公司在金融市场的融资能力与偿债能力；加速了集团内部资金周转，提高了资金使用效率，为集团公司扩大经营生产规模、调整产业结构布局和合理进行投资重大决策等提供了有效的财务支持。