生产类企业全面预算管理 存在的问题与改进建议

李建明

（广州市信鸿税务师事务所有限公司，广东 广州 511300）

全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是通过全员参与、渗透企业的所有层面、贯穿整个业务流程，从而合理配置企业所有资源的方式，使盈利目标能实现预期化的方法。基于企业所有资源均可量化为资金数量这一原则，准确预测资金流入量和使用量是全面预算管理的核心。资金不仅关系到企业的运作，还关系到融资量和融资成本，直接影响企业盈利。生产类企业有其特殊性，通常涉及生产周期长、占用资金大、销售收入不确定、各环节对整体融资需求量的互相影响的资金运作复杂性，因此生产类企业做好全面预算管理更有利于盈利目标的达成。

一、生产类企业全面预算管理的关键环节

（一）认识与参与环节

全面预算管理的全面是指全员参与、贯穿全部业务流程、全面覆盖。其中企业负责人和各部门预算负责人对全面预算管理的认识尤为重要，是全面预算管理在企业的是否产生作用关键；另外是各部门人员对全面预算管理的基本认识和积极参与，也是全面预算管理能否成功实施的重要因素。

（二）业务流程量化与预算编制环节

采购、生产、销售、结存是生产类企业经营的核心流程。也是生产类企业预算管理的主要对象。因此材料采购环节、生产环节、商品销售环节、库存环节是生产类企业预算管理的关键环节。一是材料采购环节，生产类企业通常是以销定产，而销量包括已有销售合同的销量，也包含预测可能发生的或有销量，这些销量均影响到材料采购所使用的资金数量。二是生产环节，生产制造中的人工、水电等产生过程中发生的费用会产生资金的占用和流出，需做好生产所需资金的预测和筹措。三是商品销售环节，销售的回流资金将会直接影响企业的可分配资金金额，除合同约定付款期间的可回流资金外，也需对零星销售收入进行适当的合理预测。四是库存环节，库存商品成本占用的资金和存放产生的仓储费用，都会造成资金积压和流出，所以分析库存对资金预算的影响同样重要。

（三）执行与监控环节

执行是全面预算管理控制的过程，预算需要切实执行，才能起到管理的作用。监控是全面预算管理及时修正，避免因企业内部或外部环境变化导致偏离预期预算目标。

（四）考核与评价环节

考核是全面预算管理执行的记录，评价是全面预算管理效果的确认。考核是否完整、准确关系到评价的结果，评价结果最终会成为企业的历史数据，作为下期预算编制的基础。

二、生产类企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认识不足，没有全员参与

部分生产类企业管理者只有财务营运资金预算的概念，没有接触过全面预算管理，更不知道其核心内容；或对全面预算管理一知半解，不知道全面预算管理对企业运作和发展的重要性。导致管理者对全面预算管理重视程度不够，甚至没有对企业进行全面预算管理；或由于企业员工参与程度不够，导致全面预算管理流于形式，无法发挥真正作用。

（二）核心业务难以量化预测，预算编制困难

生产类企业以销定产，很难准确掌握当期材料需求，因此较难确定当月材料和耗材采购所需的资金需求量。生产种类繁多、各成本耗用不一，要准确预测生产资金需求比较困难。产品的销售收入包含销售量和销售单价；销售量有按需、零星的可能，销售单价亦有按市场价的可能，当期销售收入预测的不准确，导致预测资金回流量比较困难。库存商品的结存数量根据销售量来决定，结合销售量来计算库存商品的占用和使用的资金比较困难。生产类企业资金流转的影响因素多，资源分散、细化难管理，预算编制过程繁琐、反复。

（三）执行不到位，没有中间监控

预算执行工作的机械化、任务式，造成预算执行结果不理想。执行过程中没有实时监控，预算执行中没有调整，导致预算目标与企业实际情况偏离。

（四）考核不严，评价无意义

考核不严格、不公平、不公正，使考核结果无参考价值。评价不符合企业当前实际、重点不明确、没有目的性，导致评价结果没有实际意义。

三、完善生产类企业全面预算管理的建议

（一）全员学习，加强培训

全面预算管理应由企业负责人负责、财务部牵头、各部门协调、全员参与。企业负责人和各部门预算负责人应当学习全面预算管理的内容，了解其核心意义和熟悉其实际操作流程和方式；并与各部门相应配合，编制符合企业实际情况并有前瞻性和可行性的全面预算计划，制定全面预算执行的方法。预算计划应当在完成日常工作的基础上，兼顾全面预算管理。各部门人员应该知道全面预算管理的意义，掌握执行过程中的实际操作方法和反馈方式。企业上下应做到目标和行动相一致，全员积极参与企业的全面预算管理。

（二）正确梳理，分析关系

1．先确定销量，后确定产量

已签订合同的销量是已知的，但是零星业务的销量相对比较难预测，而且受生产周期影响，可能需要用数月后的预测销售量来确定当月的采购量。企业可以根据销售合同的交货时间，准确推算出当期采购材料的数量，可以参照历史的同比数据以及进行市场预测确定零星业务采购材料的数量。

2．细化生产成本预测

生产过程中资金的使用通过人工、水电耗用等转化为产成品成本，与生产量成正比关系。在已知生产量的前提下，通过产品品种分类，用行业及历史数据分析人工和水电耗用的定量关系，可以准确预测当期生产过程中的资金需求量，并将本期实际耗用数据作为下期编制基础。

3．综合分析销售收入

销售量包含固定销售合同、按需供货合同、零星销售量。销售单价包含固定销售合同、按市场价合同、零星销售收入的销售单价。约定的销售量和销售单价可根据合同约定为准。按需销售量可以用提前对客户询问的方式，较为准确地预测当期按需销售量。市场销售量和市场销售单价应当根据市场消费环境、历史数据、市场未来环境、行业环境、产品成本波动等因素，预测当期销售金额。

4．重视库存成本

库存商品是材料价值和人工耗材的综合体，因此应适当做好必要库存预测以及仓储费用评估。但是由于库存商品关系到销售量，而销售量同时包含零星销量，因此计算库存商品同样需利用零星销量数据。结合预算产量、预算销量得出预算结存数量，从而计算出结存库存商品所占用的成本，及其储存的仓储费用。

5．认识业务流程对资金的连续影响

生产类企业的业务流程一般是承接业务，采购材料，生产制造，销售产成品，结存一定存货。其中采购材料和生产制造都是以签订的销售合同中的销售数量为基准，加上对零星销量的预测来确定当期销售数量，推算出当期需要采购材料的数量和生产制造所需要的费用；结存的存货数量需满足下期合同所需以及下期零星销量。总体来说销量是生产类企业业务的根本，也是各环节预算的前提，采购和生产是中间过程。

6．主辅结合，合理编制预算

除上述业务流程外，还需兼顾日常管理预算的量化和编制，使关键环节为主，日常后勤为辅相结合，全面覆盖企业所有经营活动。预算的制定需要全面，并且要有重点，涉及金额大和重要的指标考核要细化；相对涉及金额小和不太重要的指标考核要兼顾成本效益原则，不能为追求预算的极限细化而不顾全面预算管理的成本，最终使预算制定或执行的成本大于执行预算所产生的效益。

（三）适当监督，适时调整

预算的执行需要各部门全员配合、严格执行，使全面预算管理得以实行。预算的执行工作需要人员对企业有所期待、对工作热情敬业，才能按规定严谨地完成预算执行工作。同时部门预算负责人还需适时进行监督，使考核数据真实、可靠，为考核评价奠定坚实的基础，并协同财务部门及企业负责人检查预算的执行情况。预算在执行过程中，还应加强过程控制，要时刻关注市场变化，包括市场产品售价、人工和材料价格的变化，及时对预算进行适当调整，使预算尽量紧贴企业和市场实际，避免会导致偏离企业目标的不利风险。

（四）公平客观，实际合理

考核要公平、公正、公开，客观并严格按照考核标准进行，避免因绩效等人为主观因素使考核结果不准确。全面预算管理负责人要清楚现阶段企业的当前情况和市场环境，并对全面预算管理的评价指标有全面认识；结合企业实际情况选定适合的评价指标，对企业做出合理的评价。评价不仅要符合企业实际，对不符合预期预算结果的评价结果加以分析，区分可控和不可控情况、市场环境和公司内部因素；将整体预算执行结果与同行业同期数据进行对比，并分析差异，找出问题所在，归纳解决方法，总结经验。最后，还应合理地使用评价结果，根据评价结果适当做出改进，作为下期预算编制的基础和日后的参考资料，才能促使企业进步发展。

四、结束语

生产类企业要充分认识全面预算管理的重要性，并将其应作为企业日常管理活动的一部分。全面预算管理需要全员参与，间接整合了企业所有资源，减少资源浪费；同时增加各部门的协同效应，使企业内部更具凝聚力。生产企业以销定产的原则，也印证了企业以市场需求为导向的客观事实，也符合全面预算管理以全面为原则，全过程，全员参与的管理理念。生产类企业应当做好全面预算管理，使企业在向战略目标前进的道路上多一条捷径。