浅析我国中小企业正确实施全面预算管理的必要性

2020-11-25钟翠红

市场周刊 2020年2期

钟翠红

一、预算管理的发展

预算管理起源于19世纪中期的英国，发展于美国，并于20 世纪80年代进入成熟期。我国预算制度始于晚清，并于1932年颁布了我国历史上第一部《预算法》。我国企业预算管理直到20 世纪90 年代方开始兴起，21世纪初相继颁布的一系列规范、指引等行政规章均提出了企业全面预算管理的要求。这些行政规章的颁布和执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已经在我国被广泛认同，并逐渐进入规范和实施阶段，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几种能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、我国中小企业的重要市场地位

国家统计局数据显示，2018年，我国中小企业实现主营业务收入57.9万亿元，占规模以上企业主营业务收入的比重为56.7%，同比增长8.4%；2018年，中小企业实现利润总额3.4万亿元，占规模以上企业利润总额的51.6%。2018年末，我国中小企业36.9万户，比2017年末减少6494户，自2011年以来首次出现负增长。中小企业的发展状况，关系到我国经济社会结构调整与发展方式转变，关系到促进就业与社会稳定，关系到科技创新与转型升级。我国税收的50%以上是由中小企业贡献的，我国中小企业占据着重要的市场地位。然而有资料显示，我国每年有15万家企业新生，10 万家企业破产；60%的企业5年内破产，85%的企业10 年内破产。央行行长易纲在2018年第十届陆家嘴论坛中列举数据说，“美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命为3年左右”。由此可见，现在我国中小企业普遍面临着一些挑战，改革开放40年以来，我国中小企业发展的黄金时代已经过去，原来的一些竞争优势渐渐失去，企业遇到了发展瓶颈。我国中小企业要想求得可持续的发展，必须从管理上下功夫，而全面预算管理作为重要的管理控制方法，在我国中小企业中正确实施则显得尤其必要。

三、我国中小企业全面预算管理中存在的问题

我国中小企业以家族式发展的民营企业居多，在企业发展初期这种家族式管理方式有助于企业快速生根发芽。但随着企业的快速发展，企业管理的瓶颈就会显现出来，我国中小企业中施行的全面预算管理普遍存在如下问题:

(一)未设置预算管理机构

我国中小企业很少像国有大中型企业那样有完善的组织机构，有明确的预算管理机构，往往推行全面预算管理的中小型企业只是在财务部多挂了一个预算管理机构的名，实际上并没有真正的预算管理决策机构，如此的设置更让一部分人有理由认为预算是财务部门的事，使得预算管理没有权威性，得不到足够的重视。

(二)员工参与程度不够，编制方法不科学

我国中小企业，特别是家族式企业中员工的管理水平不高，对全面预算管理的认识不足，甚至有部分高管人员也没能正确认识到全面预算管理的重要意义，只是在形式上关心一下而已。这部分人总认为预算是财务部门的事，尽管强调全面预算管理是一个系统工程，需要全员参与，但仍然有大部分员工以消极的态度来对待全面预算管理工作。他们不能认真分析今年的开支与明年收入的关系，只是简单地用增量预算法编制预算；不能认真分析市场竞争现状与自身的优劣势，不能结合产品发展的前景、营销活动方案，按产品、地区、现有客户、潜在客户来合理预算销售收入、销售回款和销售费用；往往在编制年度预算的时候就已分解到12 个月，但年初做的预算随着时间的推移会发生此消彼长的变化，后期不能根据市场变化动态地修改近期预算，致使预算流于形式。

(三)预算编制不全面

我国中小企业中实施的预算管理，往往还停留在费用预算的预算管理阶段。随着业务的发展，企业需要管理的员工数量激增，中小企业最早遇到的困难就是发现制定的招待费报销标准、差旅住宿费等报销标准越来越无法执行，于是想到用预算来控制费用。实际执行中只要不超过预算的费用往往都能正常报销。年底，各部门为了下年度能获得足够的费用预算，都想着法子花钱，结果预算控制变成了预算诱导花钱。这是没有做到全面预算导致的结果，全面预算应当不仅包含以利润为导向的销售预算、生产预算、成本预算、期间费用预算，还应当包括投资预算、筹资预算等未来一定时期内的全部活动，缺少任何一部分，都有可能造成预算控制偏离战略方向，甚至因现金流预算的缺失造成企业资金链断裂，企业濒临破产。

(四)预算调整的审核审批随意性大

预算调整特别是费用预算的追加，往往只是由总经理签个名，有预算调整制度的企业，也只是按照制度规定的相关人员签过名就算审批过了，而没有对追加的预算展开全面调查，对预算追加调整的是否必要和合理，调整的金额有何相关依据可以支撑都没有经过调查，预算调整审批过于随意。预算管理在我国中小企业中实施的效果不尽如人意，而我国中小企业的重要市场地位，决定了加快全面预算管理在中小企业正确实施的必要性。

四、中小企业实施全面预算管理的关键点

全面预算管理是上接战略、中接业务、下接绩效的综合管理体系。用对了是个好东西，基业长青，可是如果用错了，或是知之半解，则形同虚设，变成了预算游戏。我们必须要让全面预算管理成为我们有效管理企业的得力工具。

(一)机构的设置要树立全面预算管理的权威性

没有专门的预算管理机构的预算管理，往上没有权威的预算管理委员会主管，往下在各业务领域没有相关人员负责业务预算编制衔接，预算日常管理没有交流反馈的途径，就连出个预算通知都不具有权威性，预算形同虚设。全面预算管理的高度不够，自然其被重视程度就低。

董事会要在组织架构设计上意识到全面预算管理的真实意义，要想用好全面预算管理这个工具，树立全面预算管理的权威性则尤为重要。通常，我们应该在董事会下设预算管理委员会，委员会对董事会负责。预算管理委员会委员长一般由有会计专业背景的独董或直接由董事长担任。当年度预算审批通过后，由预算管理委员会委员长与各责任单位、责任部门签订目标责任状和预算考核方案，不仅具有仪式感，还能使人从精神到心理上重视自己签过的目标责任状，明年自己能有多少收成全看手中责任状的执行情况了。

通常，预算管理委员会是一个非常设的机构，日常的管理工作还要设立预算管理委员会办公室来组织领导。有了预算管理组织机构，才能让日常的管理工作有组织性、纪律性和权威性。

(二)要让预算管理机构能主动自觉地发挥出真正的管理作用

机构好设立，可要让设立的机构发挥出该有的作用，就不是一个会议一个批文的事了。预算不是“闭门造车”，也不能是“空中楼阁”。预算需要有完备的数据支持和理性的科学的市场分析。首先，要加强预算管理的培训，可以采用请进来、送出去的办法让企业管理人员及各级员工对全面预算管理工作的重要性、优越性以及工作流程等各方面有所了解和认知。其次，要先让精英骨干统一思想、统一认知，而后才好强行推进。所谓火车跑得快，全靠车头带。最后，也是最重要的就是要对预算管理委员会进行考核。

因此，必须要制定预算管理委员会的职责和预算管理组织机构的绩效考核办法，设立预算管理成效奖，让其委员会的预算管理成效指标与其成员的奖金挂钩。委员会成员必须发挥其有价值的指导意见，做出负责任的审批意见，才能收获相应年终奖。预算管理成效不能简单地用准确不准确来考量，要看被管理者被推着往前走了没有，所谓“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，如果预算指标设置不合理，或者所有人都没有完成预算或所有人都能超额完成预算，或者通过预算外审批的事项泛滥，则说明全面预算管理没有达到预算的管理效果。预算管理委员会不同层级的成员则按其领导责任的大小，其年终奖励都得受到不同程度的影响，以此办法来倒逼预算管理委员会成为真正负起责任来的机制。其奖金额度也得跟部门业务和公司业绩挂钩，只有让其做出的对预算管理的意见能直接影响其个人利益的考核，才会是有效的考核。只有如此，预算管理委员会才是成功的委员会。

总之，要想全面预算管理有成效，预算管理委员会必须带头搞业绩考核。要让委员会变成大家的委员会，而不是委员长一个人的委员会。只有当个人利益与企业利益结合到一起时，每个人才会提高对全面预算的重视度，才能真正发挥其预算管理作用。

(三)全面预算管理要借助信息化手段来实现

全面预算管理应当以年初制定的定期预算为考核的基数，但在实际管理中应该根据市场情况配以滚动预算来进行日常动态管理控制。因此，全面预算管理必须借助信息化工具来实现实时变动的数据管理，各部门的数据要能及时高效地共享与交换，为预算管理决策者提供实时的数据作为下一步行动方案的参考。用于全面预算管理的信息化工具一般有Excel、ERP 中的预算模块、专业的预算软件、云端全面预算管理软件。