客运企业集团财务共享中心的构建及应用

冯建军

(南通汽运实业集团有限公司，江苏南通226000)

一、 引言

近年来，随着铁路的普及、高铁动车的发展与飞机票价的平民化，交通出行方式愈加多元化，对道路客运量造成了一定程度的挤压。 国内交通格局的急剧变化使得道路客运市场占有率与盈利能力呈现“下降”趋势，对此，众多客运企业依托传统主业的积淀迈向转型之路，汽车租赁、定制客运、旅游等业务不断衍生，积极创新道路客运产业以抢占市场占有率。 道路客运企业具有广泛的服务范围与线路、庞大且分散的服务对象等特点，涉及的数据较多，使得企业结算工作任务量巨大。 而财务共享中心能够实现资源的整合与规模效应，对提高客运企业财务营运效率、强化风险管控能力、降低财务人力成本等方面优势显著。 对此，文章以典型客运集团企业NT 汽运实业集团有限公司为案例对象展开深入分析，通过分析发现客运集团企业应用财务共享中心有一定积极效果，有力地实现了对企业财务的高效管控。

二、 客运企业集团财务共享中心的构建

(一)增设并优化基础核算系统、财务支持系统、财务报表汇总系统

绝大多数客运企业集团独立拥有金蝶、用友等财务软件，集团内部各管理系统与会计核算系统相互独立，无法有效衔接与整合，进一步造成信息孤岛现象。 因此，建立集中性与共享性的财务共享中心显得至关重要，客运企业集团更换或优化统一的会计信息系统软件，并进一步明确会计科目与会计政策等内容，保证系统实现无缝衔接。 财务共享中心日常业务管理必不可少的两大系统包括财务支持系统与财务报表汇总系统，对客运企业集团而言同样重要，客运企业集团应增设银企直联模块并与会计核算系统进行无缝衔接，通过网上银行方式实现集中结算支出；增加预算数据模块，以实现全方位业务预算控制，该模块通过校验业务费用信息、提示超出预算警示信息、检查相关凭证或单据、显示预算使用情况等发挥预算控制效果；影像管理模块能通过扫描纸质票据自动化生成系统性数据文件与电子凭证，有效避免了因纸质文件损坏造成信息数据的丢失；报账平台简化报账流程的同时，实现了线上审批，根据岗位赋予相关人员操作权限，降低了人为差错。 财务报表汇总系统可实现会计信息的快速采集与处理，自动化生成或转化为上级部门所需的财务报表格式，具有较强的灵活性与优越性。

(二)归类罗列企业集团同质性工作，充分利用ERP 系统与OA 系统

深入分析客运企业集团下各分公司及其子公司的财务业务工作流程，在财务共享中心嵌入流程大致相同的固定资产、账务内审、应收账款、应付账款等模块，并赋予各分公司与子公司同岗位财务人员录入、修改、撤回、审批、拒绝、退回等操作权限，实现财务业务数据的集中式处理。 客运集团企业为便于管理公司内部事宜，通常设有ERP 系统与OA 系统，并且企业财务工作也会受到企业管理方面的影响，对此，客运企业集团应加强财务共享中心与ERP 系统的衔接，建立统一的数据对接接口，避免财务原始单据受到空间的阻隔。

(三)统一报销与账务管理，完善岗位设置与人员安排

建立统一的财务共享中心，并不意味着各分公司与子公司所有的财务工作均直接由财务中心账务组处理，尤其是财务报销工作需经过企业内部财务审核，准确无误后上传至财务共享中心，由财务共享中心相关人员对发票予以审核。 客运集团企业ERP 系统、OA 系统、银行线上系统化与财务共享中心实现衔接，财务人员可直接根据OA 系统的预算做出进一步审批，后通过银行线上系统进行结算付款工作。 客运企业集团经济业务具有生产过程灵活分散、资产比例构成特殊、产品特殊等特点，决定了其在会计核算的收入结算、成本费用构成、业务核算等方面的差异性。 因此，客运企业集团在构建财务共享中心时应结合财务工作内容设立结算组、账务组、内审组，岗位人员各司其职又相互联系，结算组负责核算与资金的管理、调度及结算工作；账务组主要承担固定资产与账务处理工作；内审组负责企业内部控制工作。 严格控制分子公司的财务团队，划分财务共享中心与分部财务人员的工作职责，提高财务工作效率的同时最大程度降低人力成本。

三、 客运企业集团财务共享中心的应用

(一)客运集团公司简介及其财务管理问题

NT 汽运实业集团有限公司作为一家省市道路旅客运输龙头企业，创建于1949 年，由最初的国有独资企业改制为混合所有制企业。 集团拥有道路客运一级资质与道路货运三级资质，主营业务包括班线客运与城乡公交、旅游、农副产品物流、汽车维修及销售等。 集团公司参股企业18 家、下属分公司11 家、全资子公司27 家、控股子公司7 家，客运业务覆盖面超过18 个省、市及自治区。 受多项因素的影响，NT 汽运实业集团有限公司财务管理出现诸多问题，具体表现在以下几个方面：①NT 汽运实业集团有限公司拥有9 个一二级客运站和2 个现代物流园区，集团现采用各客运站独立财务核算、集团予以财务检查的财管模式，并且各分子公司具体权属分工较为宽泛，导致部分汽车客运站财务管理过程存在漏洞与缺陷，具有一定的随意性，极易忽视财务监督与控制工作，难以保障财务数据的真实可靠性。 ②NT 汽运实业集团有限公司主要提供乘客或货物的输送等服务，整体而言服务方式较为单一，导致财务管理人员财务业务流程过于模式化，个别汽车客运站财务管理人员存在身兼多职的违规现象，在一定程度上违背了与不相容职位分离的原则。 ③“重经营，轻管理”现象存在于个别分子公司管理层，尤其是财务管理工作方面更为显著，财务与业务部门衔接不畅、财务规章制度落实不彻底等问题时有发生，进一步弱化了集团公司的财务管控力度。 ④各分子公司均有一套完备的财务机构，同一项经济业务反复记账，汇总报表时则相互抵消，再加之各分子公司沿用以往的会计核算软件，种类复杂且众多，系统间无法有效衔接与整合，使得资源共享程度较低，造成资源浪费的同时，在一定程度上加大了核对抵消工作量。 财务共享中心对解决信息孤岛现象、提升财务工作效率与质量具有积极作用，并且NT 汽运实业集团及各成员单位信息化建设正稳步推进，信息化程度能够满足财务共享中心的技术要求，故NT 汽运实业集团有限公司建立财务共享服务中心十分有必要。

(二)NT 汽运实业集团有限公司财务共享中心的具体应用

1. 统一更换基础核算系统，开发与企业业财相契合的信息系统

NT 汽运实业集团各分子公司均已建立会计信息系统，采用用友、金蝶、管家婆等软件，财务软件与其他管理软件系统相互独立，无法有效衔接与整合，信息孤岛现象显著。 对此，NT 汽运实业集团有限公司为保证信息在各分子公司传递与交换中的准确性与一致性，应组织各成员单位使用相同的会计信息系统；系统性梳理存量业务与流程，客运企业各下属公司业务同质化程度较高，统一财务处理规则与标准，进行集中批量化处理；盘点现有业务财务表单，对财务共享模式下的财务与业务流程进行重新思考，实现统一表单。 NT汽运实业集团有限公司及各分子公司的会计核算系统集成了预算管理模块、报表编制模块、账务处理模块、应收应付款管理模块等，并且还包括客运经营管理系统、合同管理系统、车队综合管理系统等，部分系统功能并非针对财务共享中心所开发，无法直接嵌入财务共享中心。 就NT 汽车集团财务共享中心而言，还需进一步设计开发影像管理模块、银企直连模块，影像管理模块是通过扫描纸质票据自动化生成电子数据文件，存储于财务共享中心的电子凭证仓库，实现线上查询；银企直联模块则将集团各分子公司的分散现金、银行的收支，集中整合至该模块中，并与统一的会计核算模块进行衔接，实现线上管控资金流动与集中结算支出。

2. 调整部门职能，助推财务管理人员转型

NT 汽运实业集团有限公司建立财务中心，深度变革了公司的财务组织结构与财务管理模式，由分散性财务管理模式转变为集中性管理模式，记账、工资、报表等基础性工作转入财务共享中心线上完成，为集团及分子公司管理层提供高效且多维度的财务信息。 进一步拓宽财务职能实现纵深发展，弱化劳资部门、计划部门、收入部门等部分部门职能，合理调整NT 汽车集团有限公司内部各职能部门的分工。 集团及各分子公司的部分财务项目及流程具有同质性，因此，对分子公司而言仅保留必要的发票开立人员与资产管理人员，结合客运站与物流中增设本地收款发票开具、银行与行政管理手续协同、本地资产与档案的管理、现场数据配合分析等差异性财务工作；财务共享服务中心则主要囊括同质性财务工作，如资金管控与调配、电子档案管理、财务报表集中输出、客户信用集中管控、凭证账务中心集中处理等。 一人负责多家分子公司的同性质财务工作，打破了以往须配备相应人员的局限性，有利于降低人力成本，与此同时，系统软件自动化进行票据的扫描、传递、核查、数据计算等工作，大大减轻了财务人员的工作任务量。

NT 汽运实业集团有限公司通过应用财务共享服务中心实现了财务业务的集中管控，统一内部财务制度标准、线上规范化的流程管理有助于集团及各分子公司管理层随时了解公司经营与财务状况，为公司发展决策的制定奠定坚实的财务信息基础。 财务共享中心的线上业务审批模式解决了领导无法及时审批及费用报销问题，提高了财务审批的效率与质量。 NT 汽运实业集团及分子公司通过财务共享中心集成信息流、资源流及单据流，系统软件间统一标准化的数据接口实现了信息顺畅的交换与共享，打破了以往财务数据采集仅限于报销单据的现象。