“内部模拟法人制”在校属非独立法人实体的应用研究——以校属M航校为例

王向玲 （中国民航大学财务处 天津 300300 ）

一、M航校实行“内部模拟法人制”管理模式的必要性

M航校是经Z航空大学（以下简称Z大学）批准成立的、主要开展飞行员教育培训的学校。经过多年的发展建设，M航校已初具规模，但在实际运行过程中，因国家政策及内部管理的需要，遇到了发展瓶颈。为解决M航校发展问题，Z大学决定对M航校的运行管控模式进行改革，经调查研究，批准M航校实行“内部模拟法人制”管理模式。

实行“内部模拟法人制”管理模式非常必要。一是申请免税的需要。M航校是依托航空大学的飞行员教育培训机构，飞行员教育培训成本中航材、飞机折旧成本在整个运营成本中占很大比重，而价值高昂的航材、飞机又多依赖国外进口，进口关税、增值税和企业所得税只有在M航校作为事业单位组织形式时才能申请免税。二是申请财政补贴的需要。飞行员培训行业前期投资巨大，只有发展到一定阶段才能显现出规模经济，M航校纳入民航院校财政预算中来，才更容易向财政部及民航局申请专项资金用于自身的发展。三是实行“内部模拟法人制”管理模式模拟现代企业管理制度，使得M航校能够在一定程度上独立经营，有一定的自主权，充分发挥企业模式优势。

二、M航校实行“内部模拟法人制”管理模式的总体思路

所谓“内部模拟法人制”是指学校通过制定相关制度，赋予M航校相对独立的经济实体地位，以其占有的经济资源而承担相应的责任和分享相应的收益，成为Z大学的内部市场交易主体。

（一）合理授权。根据M航校面临的规模经济发展的现实条件，Z大学下放给M航校的权力主要有资产管理权、经营自主权等，在模拟法人运作初期授权范围要适度，之后随着运作经验的积累可逐渐加大授权力度。授予M航校的权力和其承担的责任、享有的收益要相对平衡，符合权、责、利相统一的原则。（1）资产管理权。将Z大学资产以授权管理的方式，由M航校全权负责，并对其保值增值负责。严格资产责任制，是国有资产保值增值的先决条件。其内容应以固定资产的安全和增值为重点，以提高培训能力为目标，以责任书形式落实责任，直接与M航校领导班子的考核挂钩，克服短期行为。（2）经营自主权。Z大学授权M航校调配使用拥有的人力、物力、财力，对所创造的收益经学校批准由M航校留成的部分享受自主分配的权力，对M航校人员享受管理权。

（二）战略管控。Z大学根据授权范围以及既定的规则对M航校进行管理和控制，“内部模拟法人”实行后，Z大学履行战略决策中心的职能，核心原则为：规划、协调、监督、服务。M航校作为“模拟法人”应该承担以下责任：完成经营目标，实现国有资产的保值增值；安全生产，维护单位内部稳定，使其生产经营目标必须符合Z大学的长远发展战略，并能实现与经营授权相匹配的经济效益和社会效益。当然，对M航校的战略管控可通过采用建立指标体系和关键绩效考评相结合的方式实现。建立指标体系主要是指建立财务指标体系、安全指标体系以及学员质量指标体系。

三、M航校实行“内部模拟法人制”管理模式的运作方式

（一）构建M航校的全面预算体系。M航校在实施“内部模拟法人制”管理模式前，Z大学财务处牵头、飞管处及M航校业务部门配合，对M航校近几年的成本进行成本性态分析，逐项分析各项成本与小时飞行任务的关系，将M航校的拟发生的成本费用划分为固定成本、变动成本和混合成本，并进一步梳理出混合成本与小时飞行任务的函数关系。同时对比同行业其他航校的成本数据情况，对M航校历史成本数据进行修正，确定标准成本。每年下达预算前：首先，要由飞管处确定本年度的飞行训练任务数并报Z大学校委会通过。其次，Z大学财务处依托本年度的飞行训练任务数与前期确定的标准成本核定M航校的年度成本，并层层分解下拨到各业务部门，各业务部门根据下拨的成本和飞行训练任务，制定本部门的年度计划和具体的落实措施。成本任务和飞行训练任务层层分解、层层落实，以确保全年任务完成。下一年的预算成本数据在上一年实际数据的基础上进一步进行修正，以达到成本最低、效益最大化。

（二）构建M航校的会计核算体系。

1.在Z大学财务系统下建立M航校账套，设置符合飞行培训行业核算的会计科目体系，实现独立核算，同时M航校要根据实际情况，按照资产管辖范围和人员情况，明确核算支出范围，建立完备的各项资产、财务管理制度，明确各项工作流程。M航校通过资产负债表等报表进行财务分析，诊断生产、经营管理活动中的弊病。

2.对M航校实行会计委派制。为了对M航校的财务及各项经营活动进行监督，Z大学财务处与人事处代表Z大学联合任命M航校的会计主管。会计主管的主要职责：建立健全M航校的财务会计制度；编制M航校年度预算，依法组织收入，积极筹集资金，保障单位正常运转的资金需要；正确组织会计核算，真实、及时、完整地提供会计信息；建立健全会计内部控制制度，实施有效的会计监督，防范会计风险；配合M航校合法依法依规做好经营管理工作，按时提供会计管理信息；加强M航校国有资产管理，防止国有资产流失；审定、报送财务报告，如实反映单位财务状况和预算执行情况。为了提高委派主管的业务素质，Z大学定期组织培训，建立定期考核制度，建立考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一，加强对委派主管的定期审计，发现问题及时纠正。委派会计主管的薪酬由学校负担，保证委派会计主管的独立性。

3.年终结算设置内部结算价格，实现利润的二次分配。利润第一次分配是根据市场价格与内部结算价格的差额，测算出Z大学本年度完成飞行训练任务实现的净利润；利润的第二次分配是内部模拟法人M航校内部结算收益与自身实现的实际成本之间实现的净利润，该净利润由M航校留存，并赋予M航校一定支配权。考虑到行业的特殊性，在年终结算中，航材及航油尚无法准确预算其全年成本支出，因此以年终实际支出结算；归属Z大学的飞机、房屋及土地固定成本由Z大学统一计提折旧和摊销，不纳入内部结算范畴。通过设置内部结算价格，实现利润二次分配，可以清楚地分析外部市场和内部成本对于利润提升的作用力，加强内外联动，双管齐下，既要直接面向外部市场，快速反应，抓住市场机遇；又要苦练内功，挖潜对标，降本增效，实现规范化管理。“内部模拟法人制”将原本割裂的市场和组织的生产重新联动起来，促进了内外的协调发展。

（三）构建M航校的绩效考评体系。Z大学要建立科学的评价指标，通过定量和定性的方法对M航校一定时期的经营效益和管理行为进行评价，结果作为M航校或负责人晋升或奖惩的依据。

1.关键绩效考评体系建立。考评体系是衡量M航校业绩效果、管理水平以及贡献值大小的一套指标、体系，是绩效考评系统设计中最为重要的环节。反映M航校飞行培训运营绩效的评价指标很多，可参考平衡计分卡法、关键绩效指标法，按照独立性、完备性、可测性的标准进行科学筛选和提炼，并赋予合理的权重，建立起适合M航校飞行员培训行业的关键绩效考评体系。考评指标可分为财务、安全和学员质量三大类指标。首先，设置财务指标。主要以收入（飞行任务）和标准成本（机型小时成本）为考核指标。（1）以实际完成的飞行训练数为依据，每完成一小时奖励100元；（2）完成飞行任务且节约成本情况下，节约成本经Z大学同意可将年度经费结余的50%自主分配，同时发放年终奖金；（3）未完成飞行任务但降低机型小时成本情况下，按照未完成机型小时数予以扣减经费，年终奖金扣减或停发；（4）未完成飞行任务且未降低机型小时成本情况下，按照未完成机型小时数予以扣减经费，超支成本自负，同时扣减或停发年终奖金。其次，设置安全指标。以当地空管局的安全考评体系为依据。以年度飞行小时数扣除模拟机飞行时间为测算依据，50元/小时。最后，设置学员质量指标。以年内如期交付学员数为依据，如期交付一名学员奖 1 000 元，反之罚 1 000 元。

2.绩效考评的实施。Z大学建立起季考、半年考、年终考的考核流程，明确财务处和飞行管理处相应的职责，按照上述建立起的绩效考评体系实施绩效考评。考评结果出来后，Z大学要根据事先制定的奖惩方案进行兑现，严格执行，保证考评的权威性和严肃性。考评工作需要在总结上一年考评工作经验和教训的基础上，不断地调整和修正，以适应不断变化的外部环境和M航校的发展战略。

3.关联考核。（1）将飞行员培训合同签署经济指标、飞行训练费到款率指标与送培学员按计划送到M航校的准时交付率，作为Z大学飞管处年度考核的主要指标。（2）将送培学员理论教学质量与进度安排作为Z大学飞行技术学院年度考核的主要指标之一。

4.构建M航校投融资体系。考虑到M航校前期固定资产投资成本大、资产占用折旧摊销成本高、人员成本所占比重大等特点，在不影响学校正常教学任务、培训计划的前提下，在“内部模拟法人制”运行模式下，鼓励M航校开展多种多样的投资创收项目，如模拟机出租、私照、飞机出租出借等，充分挖掘现有资产的使用效能和人员的能动性，减少资产和人员闲置浪费，取得收益由Z大学和M航校按比例分成，既盘活了资产，又极大地调动了M航校广大教职工的积极性，增加了收益。同时，由于行业特殊性，M航校日常运营成本也比较高，以前主要依托传统的Z大学先行垫支培训费用、向Z大学借款等维持日常运营，年底结算培训费方式，造成Z大学的资金压力比较大。实行模拟法人运行模式后，创新M航校融资方式，理顺M航校融资渠道，一方面通过M航校自身经营规模、盈利能力及品牌形象的提升，自力更生，良性发展，并逐步向金融机构融资；另一方面通过打包M航校未来培训收入现金流项目，开始尝试到衍生金融市场融资；更进一步可以谋求引进战略投资者，带来资金、先进的管理经验，为未来成为独立法人、上市铺平道路。

四、“内部模拟法人制”在校属非独立实体应用的几点建议

（一）大学须建立完备的管控体系。“内部模拟法人制”是放权而不是弃权。学校必须对其战略、经营计划、全面预算、核心经营管理团队等过程和事项建立、实施必须的管控措施，进行有效的分权界定。

（二）内部模拟法人须建立公司章程和相应的治理结构、议事规程。内部模拟法人应该系统地进行法人模拟，使得内部模拟法人团队能够明晰自身的权力、责任、义务和风险，自觉地将自身的实际利益、发展与内部模拟法人的发展关联起来。

（三）内部模拟法人须独立进行经营管理。为了达到调动内部模拟法人各部门、各单位、各个员工能动性和更好地适应市场的变化的目标，内部模拟法人必须是具有较强独立性、拥有较大的自主权的内部模拟的法人实体，可以自主选择经营模式、合作队伍，在引进人才、使用人才等方面有充分的自主权，完全没有体制上的障碍。同时又可以直接面对外部市场，按照独立法人（下属法人公司）的方式独立进行经营管理，承担风险、分担责任、分享收益。

（四）内部模拟法人须独立进行财务核算。内部模拟法人并不具有真正的、独立的财务体系，但是需要在上级大学层面内部建立独立账套，设置独立的科目体系，执行相对独立的财务核算，内部模拟法人需建立内部财务报告体系，提供经营报表，全面反映内部模拟法人的收入、成本、费用及利润情况，为后续的绩效考核、薪酬兑现奠定基础。

（五）内部模拟法人须优化预算目标。内部模拟法人须根据大学层面的战略规划及年度经营计划设置高质量的预算目标，高质量的预算目标包括两方面的内容：一方面是建立预算目标的指标体系；另一方面是测量并确定预算目标的指标值。内部模拟法人预算制定要坚持面向全体职工，确保预算制定做到全员参与；全面预算坚持扎根市场，扎根基层，确保预算制定有具体支撑；全面预算要与自身历史最好水平对标、同行业优秀指标对标，确保预算制定高水平、高标准、严要求。

（六）内部模拟法人须强化业绩考核，严格薪酬兑现。内部模拟法人要坚持不断深化业绩考核和薪酬管理体系，首先，科学制定绩效考核方案，抓重要考核指标。其次，严格考核过程，考核过程必须公开、透明，考核结果必须公平、公正。每年度薪酬根据业绩考核结果严格兑现，从而不断激发内部模拟法人的生产激情和活力。