动态控制原理在采购计划管理中的应用

王律

摘要：我司承接EPC项目时只负责设备采购环节，设计和施工都是外包，那么在起到承上启下作用的三级计划中，三级采购进度计划是唯一一个能够由完全自己掌控的计划，它是实现项目目标的重要控制手段。因此作者尝试将动态控制原理融入采购计划的管理中，并由此归纳总结出一套目标值管理系统（PDCC），旨在系统高效的处理采购计划管理中可能出现的问题。

关键字：动态控制原理;三级采购计划;项目管理;目标值管理系统

前言

采购计划管理是设备采购管理的核心环节。所有的设备采购都始于采购计划的制定，其最终目的也都是为了满足现场进度的要求，保证项目的顺利实施。然而，目前的采购计划管理方法不够完善，尚缺乏科学、有效的工作体系，在计划编制完成后容易处于不可控状态。虽然有程序规定计划下达需要的执行和跟踪，但是具体如何执行、跟踪，遇到问题如何处理，却没有明确具体的操作方法。因此建立一套完整的计划管理体系来更好的服务于设备采购势在必行，作者尝试将动态控制原理引入采购计划管理中，以期能够高效系统地处理采购计划管理中可能出现的问题。

1动态控制原理介绍

1.1什么是动态控制原理

动态控制原理其实可以追溯到质量管理中非常著名的质量环（PDCA）管理方法，它是戴明教授在1950年提出的，主要用于持续改善产品质量的过程。国人将此方法吸收并加以改进后变成了动态控制原理，它的定义是建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。动态控制原理广泛运用在整个项目周期的各个领域，特别是在进度，成本和质量控制三大控制领域，本文仅对该原理在采购进度方面的控制进行详述。

2采购进度计划的管理

2.1 采购进度计划的管理意义

项目计划是项目管理的重要控制手段，是实现项目进度目标的必要工具，动态控制原理在进度控制方面的应用，就体现在对项目计划的高效管理和监控。采购进度计划作为项目计划一个非常重要的组成部分，如何高效的执行、跟踪和控制，与整个工程项目的进度目标息息相关。

在EPC项目中，进度计划的主线是根据项目总合同设立二级工程计划，然后根据二级计划分别建立设计三级进度计划，采购三级进度计划和建安三级进度计划，分别对应EPC的三个主要方面。总体来说，三级采购计划是一个低级别但能够指导工作的计划。它的作用在固定总价的EPC项目中显得尤为突出，因为这种类型的工程项目，设备采购（P）的时间和费用占到整个项目相当大的比例，远高于设计（E）和建安（C）。

2.2 采购进度计划的管理方

三级采购进度计划是一个承上启下的环节（E?P?C），它包含了大量复杂的逻辑关系。从单一设备来说，上游有项目节点和设计输入的制约，下游有制造厂和现场进度的要求;从所有采购来说，除了上述的单线逻辑关系外，还有不同设备的交叉提资与反提资的问题，设计进度和现场需求之间的矛盾等等，这些所有问题和矛盾，最后都需要通过三级采购进度计划解决或者规避。在如此复杂的逻辑关系之下，现有的计划管理方法显得过于单一和静态，往往只能够出现一个问题解决一个问题，不够系统。因此，我在动态控制原理的基础上，归纳总结出一套计划管理办法：管理循环（简称PDCC）。这个系统能够对计划进行持续的动态跟踪和反馈更新，基本能够解决上述出现的问题和矛盾。

3新型的采购计划管理方法--PDCC

3.1 PDCC的定义

（PDCC）目标值管理系统图

目标值管理系统（PDCC）总共分为4个阶段，分别为P（Plan）→D（Do）→C（Control）→C（Check）。这4个阶段组成一个循环，可以不断重复、持续更新，以此保持计划的及时性和准确性。下面对PDCC系统进行详细介绍：

3.1.1 Plan阶段

这一阶段的任务是根据项目目标或者项目大纲编制三级采购进度计划，也就是根据目标值建立计划值。采购计划的编制一般分三步：

第一步明确设备清单：设备清单来源有三种途径，一是设计院提供，二是类似项目的资料，三是以往项目的经验。第二步设备订货交货时间：订货和交货时间基本采用倒推法。以項目大纲中的节点为基准，减去合理的运输和生产制造周期，订货时间就倒推出来了，单个设备的订货和交货时间点都是这样得出来的。第三步逻辑关系：简单来说就是综合考虑人、机、料、法、环五大生产要素。人对应人员安排和工作量分配的问题，机对应的是专业部门，料对应设备资料的到达情况和先后顺序，法对应的是采购包的分配，环则是指设备进口受限问题。综合考虑上述的几种情况之后，对设备采购时间先后进行调整，三级采购进度计划就编制完毕了。

3.1.2 Do阶段

在P阶段中根据项目目标编制了采购进度计划，设置了计划值。那么在D阶段，执行主体则需要不断收集计划执行的实际情况，也就是实际值，并且与计划值进行比较，如有偏差，则进入C阶段进行纠偏。

3.1.3 Control阶段

控制阶段，也可以称为纠偏阶段。当在Do阶段发现实际值与计划值发生偏离时我们需要采取纠偏措施，一般来说纠偏措施分为：组织措施，管理措施，经济措施和技术措施。

经济措施和技术措施比较容易理解，项目出现偏差了，首先就是找技术，再来就是找钱，这是目前我们在工作中经常用到的两种方法。管理措施主要指的是建立响应机制，当出现某种偏差时，需要有相对应的处理方法和措施，不能不知道如何处理。下面主要谈一谈何为组织措施。所谓组织措施，是由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。这些方法粗一看，好像都是大动作，不像是项目层面的事情，而是公司层面的事情。其实不然，组织论有一个很重要的结论：系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。我们要非常重视组织措施在控制阶段的作用，当项目产生偏差时，人们往往首先想到技术措施或者经济措施，而忽略了组织措施。其实通过技术措施或者经济措施只能解决一个问题，组织措施却可以解决一类问题。例如DCS是K设备采购的难点，公司高度重视DCS的采购进展。但是在进入D阶段后，因为设计提资和设备反提资的问题导致实际进度严重偏离计划进度，尽管DCS项目组成员不断地采用各种措施去沟通协调，却收效甚微。后来经公司领导决定，改由主管付总和总顾问主抓DCS进度，充分调动人力物力，很快提资和反提资问题就基本解决，而且还找到了追赶计划进度的新突破口，一解燃眉之急。

3.1.4 Check阶段

纠偏结束之后进入check阶段，这一阶段主要讨论的是目标值。该阶段主要分为两种情况，第一种是实际值与计划值相比偏差太大，即使通过Do阶段的纠偏措施也不能够满足目标值，因此目标值不得不变动，例如K项RII堆芯测量系统属于科研设备，生产起来难度较大，但是二级计划要求的交货时间很早，制造厂表示无法完成，目标值需要修改;第二种是实际值能够满足计划值要求，但是目标值因为某些情况发生了变动。例如现场提前进入某工程节点，那么节点所需的设备都需要提前交货，目标值不得不进行修改。在两种状态下目标值最终都发生了变动，由此从新进入P阶段。

结论

EPC公司承包的项目大都是固定总价的模式，在这类型的工程项目中，进度和费用控制尤为重要。总承包合同的节点是不可变更的，二级计划是整个项目的基础，也不适合频繁改变，所以三级计划作为一个承上启下的环节，如何根据项目情况来合理变动，是EPC项目管理的主要手段。

参考文献

[1] Project Management Institute，项目管理知识体系指南，美国：电子工业出版社，第五版

[2]建设工程项目管理，中国建设工业出版社，第四版